I Gellerupparken kan Pernille Randrup-Thomsen og hendes team på ti medarbejdere fra Aarhus Kommune holde deres møder helt hjemme i lejlighederne hos de 60 udsatte familier, der har brug for hjælp.

Hun er projektleder for det lille team. Og selv om både forældre og børn kan have en længere liste med udfordringer, begynder Pernille Randrup og hendes medarbejdere altid med at tale om arbejde med familierne.

”Familierne definerer selv, hvad de gerne vil bruge os til, men de kan ikke sige, at de ikke vil samarbejde om at komme i arbejde; det skal de samarbejde med os om. Men det er ikke noget problem, for det er altså det første, de siger, når vi møder dem. De vil gerne have et arbejde, men der er også så meget andet,” siger hun.

Det lille team arbejder i Gellerupparken som led i det fireårige projekt Opgang til Opgang. Ambitionerne er høje. Målet er blandt andet, at mindst 80 procent af forældrene opnår en varig tilknytning til arbejdsmarkedet, og at 50 procent af børnene har mindre fravær i skolen. Se figur 1.

”Vi er der, så længe familierne vil have os. Hvis de kommer i arbejde og gerne vil opretholde kontakten og snakke de første erfaringer fra jobbet igennem med os, så er vi der. Normalt afslutter et jobcenter ellers samarbejdet, når en borger kommer i job,” siger Pernille Randrup-Thomsen.

De høje ambitioner afspejler sig også i projektets styregruppe, hvor en stribe af kommunens fagchefer deltager. Håbet er, at Pernille Randrup-Thomsen og de ti kolleger kan levere så gode resultater, at deres metoder kan anvendes over hele kommunen.

Opgang til Opgang er ikke bare en ny, tværfaglig og meget personlig tilgang til arbejdet med udsatte familier. Fra sin plads helt oppe i toppen af Aarhus Kommunes forvaltning bruger stadsdirektør Niels Højberg netop dette projekt som eksempel på, hvordan Aarhus Kommune lige nu afprøver nye måder at arbejde på. Det sker som led i udviklingen af et nyt værdigrundlag for ledelsen og styringen af for Aarhus Kommune.

”Målet er, at der skal være rum og plads til, at medarbejderne tør lave de skøn, de mener, er rigtige, når de udvikler velfærden sammen med borgerne. Det kan give nogle dilemmaer, men vi skal rumme de dilemmaer, fordi vi ønsker en udvikling, der giver råderum til at skabe velfærd sammen med borgerne,” siger Niels Højberg.

Samskabelse og uforudsigelighed

I begyndelsen af februar gav et enigt byråd grønt lys for, at Niels Højberg og de 22.000 ledere og medarbejdere i Aarhus Kommune kan fortsætte arbejdet med at bryde nye veje i udviklingen af velfærden med særligt fokus på samskabelse af velfærd. Et arbejde, der endeligt skal vedtages inden sommer.

Kernen er, at kommunen og dens medarbejdere ikke skal levere et sæt på forhånd definerede ydelser til borgerne, men udvikle de tilbud, der er brug for, sammen med de berørte borgere.

Den tilgang har allerede sat sig organisatoriske spor.

Kommunens afdeling for Sociale Forhold og Beskæftigelse vendte sidste år organisationen om, så den ikke længere tager udgangspunkt i de forskellige love, der gælder på området, men i borgernes behov. Det betyder blandt andet, at indsatsen over for unge handicappede nu samles i en enhed.

Tidligere delte Aarhus Kommune ligesom de fleste andre kommuner i Danmark indsatsen i to: Børn og unge handicappede var én indsats, voksne handicappede en anden. Mange unge handicappede har derfor oplevet et brud og nogle endda en meget dårlig overgang fra ungelivet til voksenlivet.

Nedbrydningen af de traditionelle organisatoriske siloer betyder, sammen med det nye værdigrundlag, at Aarhus Kommune ikke skal se indad og tage udgangspunkt i lovgivning og byrådets politikker og strategier, når medarbejderne møder borgerne. Ledelse og medarbejdere skal se udad og skabe værdi for og sammen med borgerne og andre aktører uden for den kommunale verden.

”Når vi skaber service med fokus på den værdi, borgerne oplever, skal vi i højere grad gøre det sammen med borgerne og sammen med civilsamfundet,” siger Niels Højberg.

Med det forlader kommunen, dens ledere og dens medarbejdere det genkendelige og forudsigelse. For hvis kommunen og dens medarbejdere skal skabe værdi sammen med blandt andet borgerne, så er udfaldet eller løsningerne ikke længere givet på forhånd.

Ledelse bakker op om nye løsninger

Uanset hvordan byrådet end vender og drejer principperne for en ny type styring og ledelse, er der et par ting, der ligger fast. Både lovgivning og budgetter skal holdes. Kommunens medarbejdere og borgere kan altså ikke uden videre samskabe sig til flere eller andre ydelser, der samlet set overskrider budgetterne.

”Vi skal gøre noget anderledes eller gøre noget med en anden faglighed, som borgerne hjælper os med at få sat i spil. Når vi gør det, skal vi også turde sige, at en anden borger måske skal have en ydelse, der ikke koster så meget,” siger Niels Højberg.

Derfor opstår der en ny type dilemmaer, som kommunen som organisation skal kunne håndtere.

For hvordan skal ledelsen reagere på klager, hvis nogle familier i et projekt som Opgang til Opgang får andre ydelser, end de har været vant til?

Ude i Gellerupparken er Pernille Randrup-Thomsen helt sikker. I hendes øjne kan der med noget, der ligner matematisk præcision, sættes et lighedstegn mellem ønsket om at skabe værdi sammen med borgerne og behovet for, at ledelsen viser tillid til medarbejderne.

”Det er helt afgørende, at vores styringsgrupper møder os med tillid. De spørger ikke til projektet for at kontrollere os, men af interesse. Det gør en kæmpeforskel for os, for så tør vi også selv løbe en risiko, når vi udvikler løsningerne sammen med borgerne,” siger Pernille Randrup-Thomsen.

Hjemmehjælperens svære valg

Det er ikke bare i et projekt som Opgang til Opgang, at ledelsen skal give mere plads til medarbejdernes faglige vurderinger.

For hvad er det nu, hjemmehjælperen skal gøre, hvis hun kommer ud til en borger, der i bund og grund er ked af det eller måske føler voldsom angst?

Skal hjemmehjælperen holde fast i sin arbejdsplan og levere de ydelser, borgeren er visiteret til, eller skal hun sætte sig ned og tale bekymringen igennem med borgeren?

Og hvad betyder det, hvis hjemmehjælperen ender med at bruge mere tid hos netop den borger?

Hvad så med den næste borger på hendes dagsplan?

Hjemmehjælperen kan altså hurtigt stå i en klemt situation.

”Vi skal have talt igennem, om hjemmehjælperen kan tage den beslutning, og også, hvad der skal ske, når hun gør det. Vi skal også være sikre på, at der er opbakning fra hendes leder og i sidste ende også fra byrådet,” siger Niels Højberg.

For medarbejderne er den opbakning helt afgørende. Det fastslår Joan Lindskov, der har ansvar for ledelse og styring i FOA, som er det forbund, der organiserer medarbejdere i hjemmeplejen. 

“Når social- og sundhedsassistenten står over for en borger, der har mere brug for trøst og omsorg, end for at hun udfører de planlagte opgaver, skal der være opbakning fra ledelsen til, at hun imødekommer borgerens behov. Medarbejderen i hjemmeplejen dokumenterer og indberetter efterfølgende sit valg ud fra en faglig vurdering. Når der arbejdes ud fra den slags faglige vurderinger i mødet med borgeren, kalder det på en tillidsbaseret ledelse,” siger Joan Lindskov.

Fagbevægelsen kommer derfor til at følge udviklingen i Aarhus tæt de kommende år. Erfaringerne fra den jyske hovedstad kan give inspiration og danne præcedens mange andre steder i landet.