Evnen til at udstikke en virksomheds overordnede ledelseslinje uden bagtanker og særinteresser er blandt virksomhedsbestyrelsens fornemste opgaver. Alligevel viser nye tal, at en stor del af de danske bestyrelsesmedlemmer lader sig hyre som konsulenter i den samme virksomhed, som de skal være med til at sætte den strategiske retning for. Tallene stammer fra en undersøgelse, som er udarbejdet af bestyrelsesnetværket BoardPartner.

”Man kan ikke træffe de rigtige beslutninger, om hvad virksomheden har brug for, hvis man samtidig er afhængig af, at der skal falde nogle konsulentkroner af til ens egen lille gesjæft,” siger Mette Neville, der er professor på Juridisk Institut ved Aarhus Universitet og leder af instituttet Center for Små og Mellemstore Virksomheder.  

Tallene bekræfter en problematisk tendens, som Mette Neville også er stødt på i sin kontakt med flere bestyrelsesfolk herhjemme.

“Jeg bryder mig ikke om det. Jeg har hørt det fra flere, jeg har talt med, som siger, at de ikke tjener så meget i honorar, men så følger der noget konsulentarbejde med,” siger hun og understreger, at det er en helt uholdbar måde at gøre det på. Hvis honoraret for bestyrelsesarbejdet er utilstrækkeligt, skal man hæve det frem for at tilføje opgaver, som kan indebære interessekonflikter, mener hun.  

En øm tå

I undersøgelsen fra BoardPartner har 420 bestyrelsesmedlemmer, der tilsammen sidder på 1.383 poster, svaret på spørgsmål om forholdene i de små og mellemstore virksomheders bestyrelser.

27 procent af bestyrelsesposterne er besat af et medlem, der samtidig modtager betaling for at udføre konsulentydelser for den samme virksomhed, som bestyrelsen skal udstikke den overordnede retning for.

Resultaterne bakkes dog op af BoardPartners seneste undersøgelse fra 2018, hvor 623 bestyrelsesfolk, direktører og ejerledere deltog, og et lignende højt antal udførte konsulentarbejde for deres egen bestyrelse.

Andreas Frøland, der er aktiv i BoardPartner og har stået for indsamling af besvarelser til årets rapport, anser det for sandsynligt, at billedet er nogenlunde det samme i landets øvrige SMV’er.

”Kun en fjerdedel af respondenterne i 2020-rapporten er gengangere fra 2018, og tallene er tilnærmelsesvis de samme. Så det, synes jeg, siger noget om stikprøvens kvalitet,” siger Andreas Frøland. Af samme årsag var han forberedt på, at konsulentdelen af hans undersøgelse ville være ”en øm tå”, som han kalder det.

BoardPartner er et netværk af bestyrelsesmedlemmer, som rådgiver virksomheder om blandt andet etablering og rekruttering af bestyrelser. Deres årlige undersøgelse har til formål at få flere tal på banen og åbne lidt op for en verden, der kan se lukket ud. “Ideen er at få belyst nogle mørketal,” siger Andreas Frøland.

Der er i rapporten ikke spurgt til omfanget af de enkelte bestyrelsesmedlemmers konsulentarbejde, men en undersøgelse foretaget på bestyrelsesuddannelsen ved Aarhus Universitet i samarbejde med bestyrelsesnetværket Asnet i 2015 viste, at ni procent af danske bestyrelsesmedlemmer udfører mere end 80 timers konsulentarbejde om året. Denne undersøgelse var baseret på 108 bestyrelsesmedlemmer eller -formænd i SMV-segmentet, og her angav knap hver fjerde (24 procent) også, at de jævnligt udfører konsulentydelser ved siden af bestyrelsesarbejdet i virksomheden. Altså nogenlunde samme andel som i BoardPartners noget større undersøgelser.

Hvis dagsorden er styrende?

Virksomhedsbestyrelser har overordnet den opgave at lede virksomheden strategisk og formelt, varetage dens interesser samt ansætte og kontrollere direktionen. Ifølge Andreas Frøland risikerer det at sløre rollefordelingen, når et bestyrelsesmedlem er involveret i driften. Der kan desuden give spørgsmål om vedkommendes habilitet.

En konsulent og et bestyrelsesmedlem varetager grundlæggende to forskellige interesser. Risikoen er derfor, at et medlem eller en formand begynder at skubbe bestyrelsens dagsorden i retning af, hvad man selv kan tilbyde som konsulent og dermed tjene penge på. ”Jeg siger ikke, at det sker,” understreger Frøland og tilføjer: ”Men alene tanken kan være med til at påvirke en holdning i bestyrelsen.”

Ifølge Mette Neville opstår der desuden det mere praktiske problem, at bestyrelsen – og i særdeleshed formanden – risikerer at komme for langt ned i driften i sit arbejde med virksomheden. Er man på løbende basis ude på gulvet i virksomhedens daglige drift for at løse diverse opgaver, kan det være vanskeligt at holde fokus på den overordnede strategiske opgave.

“Hvis der er for mange i bestyrelserne, som har konsulentroller, så risikerer du at få en bestyrelse, der har svært ved at holde et strategisk fokus. Når mange arbejder i driften, bliver bestyrelsen en forlængelse af direktionen frem for at være nogle, der udfordrer direktionen,” siger Mette Neville og understreger, at man som bestyrelsesmedlem skal passe på ikke at kompromittere kontrolrollen. "Der bør holdes en armslængdes afstand til di­rektionen og den daglige drift, så de ikke risikerer at skulle kontrollere sig selv.”

Ingen hobby-heste i bestyrelseslokalet

Der kan dog være eksempler, hvor man skal handle på et akut opstået problem, som et af ens bestyrelsesmedlemmer kan hjælpe med at løse. Det har Mette Neville selv erfaring med fra en virksomhed, hvor hun efter at være tiltrådt som bestyrelsesformand blev opmærksom på et centralt økonomisk styringsredskab, som virksomheden ikke havde til rådighed. Hvad de til gengæld havde, var et bestyrelsesmedlem, som kunne træde til nede i økonomiafdelingen et par gange om ugen i en klart afgrænset periode for derefter at blive kaldt tilbage i bestyrelsen.

“Havde jeg været fuldstændig firkantet, hvilket jo egentlig er min grundholdning, så skulle jeg have sagt nej som formand. Det gjorde jeg ikke. Jeg sagde ja,” siger hun og fremhæver endnu en gang midlertidigheden som en afgørende faktor.

Asger Kej, der er bestyrelsesformand i Fors, Envidan og Wavepiston, har ikke selv oplevet, at en eller flere kolleger i bestyrelsen samtidig har arbejdet som konsulenter i virksomheden, og han vil efter eget udsagn heller ikke gøre det.

”Jeg synes, at hvis man er eksternt bestyrelsesmedlem – og specielt formand – så skal man dyrke armslængdeprincippet. Man skal ikke den ene dag arbejde som ekstern i bestyrelsen og den næste dag lave internt konsulentarbejde. Det er at blande kasketterne sammen, og det skal man ikke. Det er min grundholdning,” siger han.

Asger Kej fremhæver risikoen for, at bestyrelsesmedlemmer potentielt kunne bane vejen for ekstra opgaver til egen konsulentvirksomhed gennem bestyrelsen. Risikoen for interessekonflikter er oplagt, mener den erfarne bestyrelsesmand.

”Hvis man kommer ind i selskabet med en eller anden hobby horse, som man gerne vil dyrke videre på honorar, så kan der opstå en konflikt, hvis det objektivt viser sig ikke at være en god forretning.”

"Vi skal ikke være naive”

Selv om BoardPartners Andreas Frøland deler denne udlægning, er han samtidig også opmærksom på, at mange mindre virksomheder er præget af det, han kalder begrænset analytisk kapacitet. Det er derfor fristende at hive fat i folkene i og omkring selskabet, når der bliver behov for at løse en opgave, også fordi de specialiserede kompetencer, som rekrutteringen til bestyrelsen beror på, kan være de samme, der er brug for i driften.

Hvis det således er umuligt helt at komme uden om dobbeltrollen, skal man sørge for at minimere habilitetsproblemet. ”Det skal i det mindste være aftalt og skrevet ind i forretningsordenen, at bestyrelsen i hvert tilfælde skal godkende opgavens omfang, honorar og tidslinje,” siger han.

Og det er professor Mette Neville fra Center for Små og Mellemstore Virksomheder enig i.

“Vi skal lade være med at være naive. I små og mellemstore virksomheder med få folk og få ressourcer vil bestyrelsen ofte være sammensat af mennesker, der komplementerer ejerlederens kompetencer − men også komplementerer organisationen længere nede. Derfor vil der nogle gange sidde nogle specialister i bestyrelsen, som man godt kan bruge,” siger hun og konkluderer.

“Men man skal begrænse det og være sikker på, at armslængden bliver genetableret, når opgaven er løst.”