Ledelseskommissionen: Ledere skal gå på arbejde for borgernes skyld
Ledelseskommissionen vil rette op på to af den offentlige sektors største svagheder: Det manglende fokus på effekt og store fokus på drift på bekostning af udvikling. ”Offentlige ledere skal have blikket stift rettet mod det, der gør en forskel for borgerne,” siger formand Allan Søgaard Larsen.
Jens Reiermann
VelfærdsredaktørDa Allan Søgaard Larsen blev formand for Ledelseskommissionen for godt et år siden, ville han skrue ned for styringen og op for ledelsen i den offentlige sektor. Nu, på dagen for fremlæggelsen af Ledelseskommissionens anbefalinger, gentager og uddyber han sit budskab. Efter flere år med håndfast fokus på styring og budgetter mener den tidligere koncernchef gennem 12 år i Falck, at der skal være plads til at fokusere mere på, hvad der kommer ud af indsatsen og anstrengelserne i den offentlige sektor.
Under overskriften ’Sæt borgerne først’ har han og Ledelseskommissionen i dag offentliggjort deres rapport med i alt 28 anbefalinger til den gode offentlige ledelse. Se tekstboks.
Borgeren skal i centrum
De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen.
Offentlige ledere skal sikre, at borgerorienteringen er så stærk, at medarbejderne udlever det i det daglige arbejde.
Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne.
De offentlige ledere skal tænke borgere og det omkringliggende samfund ind som aktive partnere i opgaveløsningen.
Politikerne skal have tillid til ledelse
Politikerne skal betragte sig selv som den offentlige sektors bestyrelse og være tydelige i at fastlægge mål og retning for den offentlige sektors virke til gavn for borgerne.
Politikerne skal være bevidste om, at forandring og innovation kræver ledelsesmæssig opbakning.
Politikerne skal anerkende, at ledelse ofte vil være et bedre instrument til at løse enkeltsager end nye regler og procedurer.
Politikerne skal have respekt for implementeringsopgaven og give den fornødne tid til gennemførelse af politiske beslutninger.
Samarbejdssystemet skal forenkles
De faglige organisationer skal bidrage til, at aftaler og dialog i samarbejdssystemet primært handler om at skabe værdi for borgerne. Vi foreslår et serviceeftersyn af MED-systemet med det sigte.
De faglige organisationer skal bidrage til at modernisere og forenkle overenskomster og arbejdstidsregler for dermed at muliggøre en lokalt forankret, tværfaglig, fleksibel og effektiv tilrettelæggelse af arbejdet til gavn for borgerne.
Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften
Topledere og ledere af ledere skal sikre en løbende dialog om driftsnære resultater for borgerne, og de skal styrke ledelse rettet mod driften og faglighederne.
Ledere af fagprofessionelle skal i dialog med medarbejderne udøve faglig ledelse baseret på evidens.
Ledere af medarbejdere skal styrke deres ledelseskraft på basis af lokale, relevante, kvantitative og kvalitative data om effekten af kerneopgaven.
Topledere og ledere af ledere skal afstå fra detaljeret styring, f.eks. via dokumentations- og proceskrav, for at styrke ledelsesrummet. Der skal være fokus på resultater.
Ledere skal sætte retning
Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende.
Den rolle og det ansvar, som de offentlige ledere har, skal betones stærkere. Det kan opnås ved, at arbejdsmarkedets parter indgår nye aftaler om ledernes løn- og ansættelsesvilkår.
Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil eller kan det, skal du ikke være leder.
At sprede og forankre værdierne er blandt lederens allervigtigste opgaver. Det konkrete arbejde med værdier skal være omdrejningspunktet både i at motivere medarbejderne og i styringsdialogen med egen leder.
Offentlige ledere skal være synlige indadtil og udadtil. Indadtil for medarbejdere gennem nærvær og tilstedeværelse. Udadtil for borgere og interessenter ved at være tilgængelig og opsøgende.
Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort og skal gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organiseringen på andre måder.
Ledere skal sætte holdet
Politikerne skal ansætte den øverste administrative chef, som får ansvaret for at sætte sit eget hold.
Rekrutteringsprocessen skal være professionel med små ansættelsesudvalg.
Ledere og medarbejdere, der ikke kan bringes til at levere tilfredsstillende, skal afskediges.
Ledere skal udvikle sig
Der skal gennemføres en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de formelle, offentlige lederuddannelser.
De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis og træne ledernes evne til at gribe ind – også når det er svært.
Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode.
Topledere og ledere af ledere skal gøre en særlig indsats for at udvikle lederidentiteten hos kommende og nye ledere.
Offentlige ledere skal tydeliggøre, hvordan de baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse, hvordan de oversætter organisationens strategi, og hvilke personlige værdier deres ledelse bygger på.
”Nogle gange har offentlige virksomheder ikke sat borgeren i centrum, men fokuseret på det, man kunne kalde udenomsværker. Men offentlige ledere skal have blikket stift rettet mod det, der gør en forskel for borgerne,” siger han.
Det lyder indlysende, ja, nærmest selvindlysende, men alligevel er det ikke effekten for borgerne, som flest offentlige ledere primært fokuserer på. Ledelseskommissionen viser bl.a. i en undersøgelse, at offentlige ledere først og fremmest træffer beslutninger på baggrund af personaleforhold, f.eks. sygefravær, og selvfølgelig også på baggrund af økonomi og budgetter. Kun halvdelen træffer også beslutninger på baggrund af viden om den effekt, hans eller hendes enhed er med til at skabe. Se figur 1.
”Det er godt og velovervejet at have styr på sit personale og på sine budgetter, men man må også måle på effekt, altså f.eks. på om børnene lærer det, de skal. Den viden skal lederne også bruge i deres praksis,” siger Allan Søgaard.
Billedligt talt skal offentlige ledere med den ene hånd styre budgetter og personale og med den anden hånd arbejde med effekten af indsatsen. Det ene duer ikke uden det andet. Er der for meget fokus på styring og budgetter, ender det som ’udenomsværker’ i forhold til, hvad der er meningen med det hele, nemlig effekten for borgeren.
4 ud af de 28 anbefalinger handler om effekt for borgeren.
Ledere skal udvikle driften
Der er dog en tilføjelse til Allan Søgaards fokus på effekter. På forsiden af rapporten skriver Ledelseskommissionen ikke bare ’Sæt borgerne først’, men også at lederne skal have fokus på udvikling af driften. Det er ikke nok kun at fokusere på driften.
”Lederne skal udvikle fagligheden i et tæt og engageret samarbejde med medarbejderne,” siger Allan Søgaard. Se tekstboks.
Ledelse handler om at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre.
Styring er de strukturelle redskaber, der bruges for at få organisationen til at arbejde i en bestemt retning.
Kilde: Ledelseskommissionen: ’Sæt borgerne først’, 2018.
Når Ledelseskommissionen præsenterer sine to budskaber om effekt og udvikling, er der hele tre målgrupper. Der er selvfølgelig de ledere af daginstitutioner, plejecentre, sygehuse og skoler, som er med til at skabe effekter for ’deres’ borgere. Oven på dem er der forvaltningen i kommuner, regioner og statslige institutioner. Til sidst er der politikerne.
På alle tre niveauer skal der være fokus på effekt for borgerne. Sådan er det ikke altid i dag.
I rapporten konstaterer Ledelseskommissionen f.eks., at den såkaldte ledelseskæde ikke altid hænger sammen fra det ene til det andet lag af ledere. Der kan være to ret skarpt opdelte ledelsesniveauer, hvor det ene tager sig af driften af en institution som f.eks. en børnehave, en skole eller et sygehus, mens det andet niveau tager sig af betjeningen af det politiske niveau, f.eks. en kommunalbestyrelse eller et regionsråd.
”Hvis tre skoler i en kommune ikke løfter deres børn lige så meget som de andre skoler, skal topledelsen inde på rådhuset i den grad blande sig. Det kan selvfølgelig føre til ubehagelige diskussioner og beslutninger, men alle skal have fokus på effekten for borgerne,” siger Allan Søgaard Larsen og fortsætter:
”Toplederne skal interessere sig mere for både udvikling og drift.”
Det betyder, at forvaltningen ikke bare kan lede opad og betjene sine politikere – det være sig en kommunalbestyrelse, et regionsråd eller i Folketinget – men også skal lede nedad i organisationen.
Oven på det hele ligger det politiske niveau. Også her opfordrer Allan Søgaard Larsen til at holde fokus på effekt og så vise tillid til ledelsen. Det gælder også, når der sker en fejl et eller andet sted i den offentlige sektor. I den situation er den typiske reaktion ofte, at der skal kontrolleres mere og indberettes endnu flere detaljer. Og begge tiltag ender ofte med at omfatte alle enheder og ikke bare den eller de enheder, hvor problemet opstod.
”Jeg siger til politikerne, at hvis I har 20 institutioner, og der er en eller to, hvor det går lidt skævt, så synes jeg, at I skal prøve med ledelse og ikke med krav om flere registreringer og vejledninger,” siger han.
Overraskelserne
I arbejdet i spidsen for Ledelseskommissionen er Allan Søgaard Larsen flere gange blevet overrasket. En af gangene var det endda meget positivt, også selv om det gav anledning til eftertanke. En anden overraskelse var omvendt ganske negativ.
”Jeg er blevet bekræftet, men også positivt overrasket over, hvor meget public service-motivationen betyder for mange medarbejdere og for mange ledere. Det fylder meget for pædagogerne, for lærerne og for alle de andre stærke, fagprofessionelle grupper. Det lover godt for fremtiden,” siger han.
Og det er netop her, at lederne kan tage fat, siger Allan Søgaard, og også bør tage fat. For nok er de offentligt ansatte som udgangspunkt godt uddannede, men også i den offentlige sektor udvikler job og funktioner sig.
”Lederne skal være med til at udvikle fagligheden, så den hele tiden bringes videre,” siger han.
I et notat for Ledelseskommissionen har Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø sammenlignet offentlige og private lederes praksis. Notatet viser bl.a., at ledere i den private sektor oftere end ledere i det offentlige tager udgangspunkt i mål og visioner, når de skal motivere deres medarbejdere. Tilsvarende inddrager private ledere også oftere medarbejderne end offentlige ledere gør det. Se figur 2.
”Jeg undrer mig over, at lederne i den offentlige verden, hvor der er en stærk public service-motivation, ikke i højere grad stiller sig op på ølkassen og siger, at her på skolen uddanner vi børnene så godt, at de kan tage en ungdomsuddannelse. Den slags er man ikke så god til i den offentlige sektor. I den private sektor er der en stærkere tendens til, at lederne fortæller, hvorfor ’vi’ er her,” siger Allan Søgaard Larsen.
Men måske er der en grund til, at offentlige ledere holder tand for tunge. Offentlige ledere har ganske enkelt ikke det samme ledelsesrum som kollegerne i private virksomheder. Det er her, Allan Søgaards mest negative overraskelse kom:
”Ledelsesrummet for de offentlige ledere er udfordret. Forudsætningen for en modig og stærk ledelse er, at der ikke er alt for mange snærende bånd på lederne. Der skal skrues op for ledelse og ned for styring,” siger Allan Søgaard.
Båndene kan komme fra mange forskellige sider. Allan Søgaard nævner igen politiske krav og tilføjer, at faglige organisationer og det meget udbyggede samarbejdssystem i den offentlige sektor også kan begrænse ledelsesrummet.
6 af Ledelseskommissionens anbefalinger handler om, at lederne skal sætte retning, og endnu 4 anbefalinger handler om forenklinger af samarbejdssystemet.
Alle gode gange tre
Ledelseskommissionen blev nedsat for godt et år siden af minister for offentlig innovation Sophie Løhde (V). I dag tilhører hun som politiker den ene af de tre målgrupper, som Ledelseskommissionen håber vil gøre brug af anbefalingerne.
Her kan man med nogen ret sige, at sporene skræmmer. For nok har menige politikere, ministre og regeringer tidligere nedsat kommissioner med fokus på offentlig ledelse, men når så anbefalingerne landede på politikernes bord, fik de ikke rigtig taget konsekvensen af dem.
Det var f.eks. tilfældet i 00’erne, da daværende statsminister Anders Fogh Rasmussen (V) gennemførte sin kvalitetsreform af den offentlige sektor, der bl.a. indeholdt en uddannelsespakke til offentlige ledere. Resultatet blev, at de offentlige ledere fik en bedre uddannelse, men ikke at politikerne gav dem mere rum til at lede.
Helt det samme gentog sig i 2013, da regeringen med Helle Thorning-Schmidt i spidsen ville gennemføre sin tillidsreform. Trods det formulerede ønske om at flytte magt, ansvar og beslutninger ud til velfærdssamfundets frontpersonale fandt budskabet kun klangbund i kommuner og stort set ikke i staten.
Denne gang håber Allan Søgaard Larsen på, at politikerne tager anbefalingerne til sig.
”Der er selvfølgelig en risiko for, at der ikke kommer helt så meget ud af det, som jeg drømmer om. Men jeg er også blevet for gammel til at tro på de helt store revolutioner. I stedet skal vi stille og roligt skubbe tingene fremad – skubbe, nudge, og hvad vi ellers kan gøre. Det tror jeg vil rykke,” siger han.
LÆS OGSÅ:
Kulturopgør i den offentlige sektor
Offentlige topledere: Politikerne skal give plads, så borgeren kan komme i centrum
