Personligt netværk er hovedvejen ind i danske bestyrelser

Kun fire procent af bestyrelsesposterne i de danske SMV’er besættes ved åbne opslag, viser ny undersøgelse. Selvom det er fristende at udpege en, man i forvejen kender og har tillid til, så er det på tide med et kulturskifte i dansk erhvervsliv, siger bestyrelsesfolk. Trods årelang kritik af old boys-netværk, fortæller seks ud af ti bestyrelsesmedlemmer, at de har fået deres post gennem deres personlige netværk.

Simon Friis DateLaura Ellemann-Jensen

MM Special: Bestyrelsen

Højt kvalificerede mennesker kan banke forgæves på de danske bestyrelsesdøre, hvis de ikke har det rigtige netværk.

Risikoen er, at

• direktionen ikke får det nødvendige modspil
• virksomhederne gå glip af mere kompetente folk i bestyrelsen
•  bestyrelsesmedlemmerne får interessekonflikter
• danske bestyrelser fortsat vil være blandt de mest køns-skæve i verden.

Personligt netværk er hovedvejen ind i danske bestyrelser

Hver fjerde bestyrelsespost pyntes med konsulentopgaver

Danske bestyrelser er fortsat et lukket kredsløb for dem med de rette forbindelser.
Otte ud af ti har fået den seneste bestyrelsespost gennem deres netværk. Heraf seks ud af ti via personligt netværk og to ud af ti gennem deres professionelle netværk. Det viser en ny
undersøgelse foretaget blandt danske bestyrelsesmedlemmer.

Og det er ikke kun ærgerligt for alle de dygtige folk, der står uden det rigtige netværk. Også virksomhederne står med et problem. De lukkede rekrutteringsprocesser betyder, at de kan gå glip af de rette kompetencer i bestyrelserne, understreger Anton Grau Larsen, som er adjunkt ved Institut for Organisation på Copenhagen Business School, hvor han forsker i magtnetværk i erhvervsliv og politik.

Tendensen til at fordele prestigefyldte poster i lukkede netværk får også konsekvenser for andre end virksomhederne selv.

"Det er dårligt for samfundet, at adgangen til lederposter ikke er legitim, for det kan have betydning for folks tillid til samfundet,” siger magtforskeren, der er medforfatter til bøgerne ’Magteliten’ og ’Tæm eliten’. Ifølge Anton Grau Larsen smuldrer tilliden, hvis borgerne ikke oplever, at man belønnes for sine meritter.

Hul i hovedet

Tallene stammer fra en ny undersøgelse foretaget af bestyrelsesnetværket BoardPartner blandt 420 bestyrelsesmedlemmer i små og mellemstore virksomheder, der tilsammen sidder på 1.383 bestyrelsesposter. I undersøgelsen har 61 procent angivet, at de er kommet i betragtning til deres seneste bestyrelsespost via deres eget netværk. 22 procent har fået posten gennem deres professionelle netværk, mens kun 4 procent er kommet ind i en bestyrelse gennem et åbent jobopslag og efterfølgende rekruttering.

 

SMV-segmentet har i årevis været underlagt stigende krav om åben og bred rekruttering på direktør- og ledelsesniveau. Særligt i det lys kan man undre sig over, at bestyrelsesposterne stadig besættes i et lukket kredsløb, påpeger Henrik Skaanderup, som har været bestyrelsesaktiv siden 2001:

”Så er det jo hul i hovedet, at man ikke bruger samme fornuftige systematik og professionelle tilgang, når man ansætter folk til bestyrelserne,” siger Skaanderup, som i dag har formandsposten i 12 bestyrelser og tidligere blandt andet har været administrerende direktør i Kuben A/S, sektionsdirektør i NCC og direktør i MT Højgaard.

Om undersøgelsen

Bag undersøgelsen står BoardPartner, som er et netværk af bestyrelsesmedlemmer, der rådgiver virksomheder om etablering og rekruttering af bestyrelser.

Svarene er indhentet gennem en internetbaseret spørgeskemaundersøgelse blandt aktive bestyrelsesmedlemmer, ejerledere og ansatte direktører i små og mellemstore virksomheder med en omsætning på op til 375 millioner kroner og op til 250 fuldtidsansatte.

Undersøgelsen er baseret på svar fra 552 respondenter fordelt på 1.383 bestyrelsesposter. 420 af respondenterne er bestyrelsesmedlemmer, 85 er ejerledere og 47 er direktører.

Svarene er indhentet i efteråret 2019.

BoardPartner har to gange tidligere gennemført lignende undersøgelser, i 2017 og 2018. 24 procent af respondenterne i 2019-undersøgelsen deltog også i undersøgelsen i 2018.

Undersøgelsen fra BoardPartner er baseret på frivillig deltagelse i en internetbaseret spørgeskemaundersøgelse (se faktaboks på side XX). Andreas Frøland, som er aktiv i BoardPartner og har været med til at udarbejde undersøgelsen, konkluderer også, at der er plads til forbedring i bestyrelsesrekrutteringerne herhjemme.

”Jeg så meget gerne, at man rekrutterede bestyrelsesmedlemmer på samme måde, som man rekrutterer direktører: åbne opslag, hvor man går ud og får et bredt søgefelt og så finder den mest kvalificerede,” siger han og tilføjer, at det væsentlige i enhver jobsøgning er grundlaget for rekrutteringen.

Selvom den netværksdrevne rekruttering til bestyrelser i små og mellemstore virksomheder møder kritik, så beror den ifølge eksperter og bestyrelsesfolk også på praktiske hensyn.

Hos nogle virksomheder opretter man udelukkende bestyrelser, fordi det er lovpligtigt, og ikke fordi ledelsen ønsker sparring udefra. Aktieselskabsloven kræver nemlig, at virksomheder, der etableres som et A/S, skal have en bestyrelse på mindst tre medlemmer. En anden forklaring på den snævre rekruttering kan være, at det for de mindre virksomheder kan være en bekostelig affære at skulle enten hyre et rekrutteringsfirma eller gennemgå en meget formel proces med jobopslag og efterfølgende interview.

Sjusket rekruttering kan være dyrt 

Som Ugebrevet Mandag Morgen tidligere har beskrevet, kan det dog være dyrt at negligere rekrutteringen til virksomhedens strategiske ledelseslag. Bestyrelsens sammensætning i både små og mellemstore virksomheder kan nemlig aflæses direkte på bundlinjen.

Ifølge CBS-rapporten ‘Bestyrelser i ejerledede virksomheder’ påvirkes virksomhedernes produktivitet betragteligt af bestyrelsens sammensætning. To grupper af virksomheder med lignende produktivitetsniveau går nemlig i to forskellige retninger, afhængig af om de indsætter et familierelateret bestyrelsesmedlem eller ej. Og konklusionen er klar, hvis man følger virksomhederne de næste to år. De, der hyrer eksterne medlemmer, opnår et permanent højere produktivitetsniveau allerede året efter ansættelsen. Ansættes et familiemedlem, er tendensen tilsvarende negativ.

Henrik Skaanderup mener derfor heller ikke, at bekymringen for øgede udgifter og ekstraarbejde ved en mere åben bestyrelsesrekruttering i danske virksomheder er reel.

”Bestyrelsesarbejde handler om overordnede strategiske beslutninger; hvor skal vi hen, hvad skal vi vælge til og fra. Der skal ikke mange forkerte valg til, før det koster kassen. Derfor er argumentet om, at det skulle være for dyrt – med al respekt – fuldstændig ude af proportioner,” siger han.

Den fornuftige brug af netværket

Asger Kej, som er bestyrelsesformand og -medlem i en håndfuld selskaber samt mentor for en række SMV’er, kalder rekruttering gennem eget netværk den klare norm i SMV-segmentet.

”De professionelle rekrutteringsfirmaer koster jo noget, der ligner en årsgage, så det undgår man typisk i de mindre firmaer,” siger han.

Asger Kej understreger, at denne praksis ikke nødvendigvis er lig med dårlig rekruttering, og selv har han fine erfaringer med at bruge sit netværk:

”Kvaliteten kan være god nok, hvis man har et bredt netværk eller går efter nogle, man har hørt om. Det behøver ikke være nogle, du har i dit eget netværk. Men man kommer hurtigt i kontakt med mange via for eksempel LinkedIn,” vurderer han.

Kvaliteten og behovet for konkrete kompetencer er også, hvad Gitte Kirkegaard går efter som ejer og administrerende direktør i transportproducenten Logitrans A/S. Hun har været igennem flere bestyrelsesrekrutteringer, både i sin egen virksomhed og som bestyrelsesmedlem andre steder, og her vender hun tilbage til det samme princip: “Man skal være bevidst om, hvilke kompetencer der er brug for.”

Nogle gange kan disse kompetencer findes i eget netværk, og andre gange er man afhængig af at fiske i lidt dybere vand. Men det kan også blive for tæt, understreger Gitte Kirkegaard.

“Jeg ville aldrig rekruttere en fra min vennekreds. Det er alt andet lige sværere at opsige en, hvis man kender hinanden for godt. Men omvendt er det også vigtigt, lige præcis i bestyrelsesarbejdet, at man har god kemi. For ellers ender det let med, at man ikke rigtigt har tillid til hinanden.”

Og den logik kan Henrik Skaanderup godt følge.

”Min pointe er bare, at der skal være et både-og. Er der nogen i netværket, som ser ud til at være nogle gode kandidater, så put dem ind i puljen af kandidater, og tag dem ind og vurder dem professionelt,” siger han.

Det mærker HR- og kommunikationsdirektør i Atea, Annette Otto, som trods et erfarent CV oplever, at det er svært af bryde muren ind til bestyrelseslokalerne.

”Det er faktisk rigtig svært at komme i gang,” fortæller hun og uddyber, at hun stadig oplever denne verden som en relativt sluttet kreds. Foruden bestyrelsesposter i tre Atea-datterselskaber har Annette Otto honorerede pladser ved advisory boards i to virksomheder.

Den ene af de to pladser fik hun via erhvervsfremmesystemet, der i BoardPartners undersøgelse står for to procent af rekrutteringerne og derfor er at betragte som en vanskelig vej ind i spillet.

Annette Ottos job i Atea fylder de fleste af de vågne timer, og derfor har hun endnu ikke nået et punkt i sin karriere, hvor hun kan satse fuldt ud på bestyrelsesarbejdet. Dette kan sandsynligvis forklare nogle af de vanskeligheder, hun er stødt på. CBS-forsker Anton Grau Larsen mener dog, at Atea-direktørens oplevelser er udtryk for et bredere mønster. Lidt groft kan man sige, at Annette Otto har to ulemper, når hun skal ind i bestyrelserne, forklarer han:

“For det første er hun kvinde, og for det andet er hun beskæftiget med HR,” siger han og forklarer, at kvinder inden for dette felt ofte møder et glasloft, når de klatrer opad i virksomhedshierarkiet.

"Det at klatre op igennem HR-afdelingen er tilsyneladende en blind vej, hvis du har ambitioner om at tage springet til CEO og derfra ud i bestyrelsesnetværkene.”

Ifølge Anton Grau Larsen er der ganske enkelt nogle karriereveje, som værdsættes højere end andre. “Og det er primært et udtryk for, hvad bestyrelserne synes er værdifulde erfaringer. Det er ikke, fordi hun ikke har erfaring,” siger han.

Selv om Annette Ottos CV indeholder ledelseserfaring med HR, marketing og kommunikation i virksomheder som Coop Danmark, Telia, Danish Crown, Rockwool og Velux, har hun en profil, som ikke stemmer overens med, hvad bestyrelsesfolk traditionelt efterspørger.

"Der er ingen tvivl om, at HR-afdelingerne skaber stor værdi for virksomhederne, men det er bare ikke det, man forestiller sig, en bestyrelse skal beskæftige sig med,” siger han og tilføjer, at det derfor ikke nødvendigvis er hendes netværk, der er hovedproblemet. "Det handler om den måde, andre værdsætter hendes CV på,” konkluderer han.

Der skal en ny generation til

Annette Otto erklærer sig selv optimistisk på den lidt længere bane. Når hun en dag træder ud af sit fuldtidsjob og begynder at fokusere fuldt på bestyrelsesarbejdet, bliver der bedre tid til at prioritere opdyrkningen af de netværk, som har så stor en betydning.

Hun istemmer dog det kor, der fremhæver det åbne stillingsopslag som det optimale rekrutteringsværktøj.

”Jeg tror på det åbne opslag. Diversitet i bestyrelsen er det, der skaber størst vækst og innovation. Ved at gøre rekrutteringen åben får man større mulighed for at møde nogle kandidater med forskellige kompetencer,” siger hun.

Problemerne med de lukkede bestyrelsesnetværk er langtfra nyt, men det betyder ikke, at man skal finde sig i, at det fortsætter, mener Henrik Skaanderup. Han spår, at et generationsskifte vil modernisere bestyrelserne, fordi yngre ledere er vant til at tænke i diversitet, når de rekrutterer.

”For at sige det ligeud, så tror jeg, der kommer til at ske noget med en kommende professionalisering af SMV-bestyrelserne og nogle yngre bestyrelsesformænd. Den statistik bør ændre sig dramatisk inden for de næste fem-ti år,” vurderer han.

Som eksempel peger Skaanderup på den nødvendige udskiftning, som virksomhedernes bestyrelser står foran i de kommende år, blandt andet fordi den digitale omstilling bliver en integreret del af alle virksomheders forretningsmodeller og visioner: ”De fleste steder mangler en omkring bordet med den digitale vinkel,” siger han. ”Samtidig sidder der mange rundt om bordet som mig selv, der ikke har den fornødne viden. Om få år er der en profil med digital transformation som speciale i de fleste bestyrelser,” lyder forudsigelsen.

Men allerede i 1970’erne forudså forskerne et nødvendigt og uundgåeligt skifte inden for få år, påpeger Anton Grau Larsen. Sammenholder man det med den udvikling, vi faktisk har haft, så er der ifølge nutidens forsker grund til at bevare en vis skepsis.

CBS-forskeren fremhæver, at kvindernes andel af lederposter er afgørende for, om de også med tiden finder en plads i en bestyrelse. Og her kan det være svært at se fremskridtet.

Kigger man på OECD’s seneste opgørelse, har kun 1,4 procent af beskæftigede danske kvinder lederstillinger, mens 3,4 procent af mændene kan kalde sig chefer. Det er betydeligt under OECD’s gennemsnit på 4,7 procent af kvinderne og 7,8 procent af mændene. Kun Sydkorea og Japan, to lande hvis kønslighedsniveau ofte er under stærk kritik, har lavere kvinderepræsentationer i ledelseslagene end Danmark.

“Danmark er ringere, end vi tror. Set i det lys er det sandsynligt, at der vil ske noget. Men det er, fordi vi er så langt bag de fleste andre OECD-lande,” siger Anton Grau Larsen og tilføjer, at det ville være særdeles gavnligt med en generel diskussion af, hvordan ledelsespositioner i dansk erhvervsliv i det hele taget rekrutteres i dag, så vi kan få en sund kultur på feltet.

"Det er der meget, blandt andet den her undersøgelse om netværksrekruttering, der tyder på, at vi ikke har. Der er meget at diskutere endnu," konkluderer magtforskeren.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu