Lederne i det offentlige skal have langt større spillerum. De skal prøve ting af. De skal turde fejle. Og de skal have bedre muligheder for at afskedige og 'sætte deres eget hold'.

Men de øgede frihedsgrader kommer ikke uden pris. Lederne skal selv kunne verfes af pinden, hvis de ikke leverer varen. Og den vare skal der ikke længere herske tvivl om: Borgeren skal i centrum. Lige præcis det faktum skal ikke længere bare være ord, som lires af i skåltalerne.

Det er nogenlunde de temaer, som Ledelseskommissionens anbefalinger vil kredse om, når den senere på foråret får lov til at afrapportere til offentligheden.

Allerede nu skulle de helt konkrete anbefalinger have været fremlagt, men i midten af december udskød innovationsminister Sophie Løhde (V) tidspunktet for afrapporteringen på grund af de igangværende overenskomstforhandlinger.  

Imidlertid står det klart, at efter mange års fokus på styring, kontrol og administration, skal projektørlyset nu rettes mod at få fremelsket disciplinen ledelse – at sætte retning, at eksperimentere og udvikle, at turde fejle.

Formand for Ledelseskommissionen, tidligere topchef i Falck, Allan Søgaard Larsen, udtrykker det bl.a. som et opgør med det budgetfokus, der har præget mange led i den offentlige administration:

“Selvfølgelig skal man holde budgetterne. Men det kan og bør ikke være et mål i sig selv. Vi er optaget af, at det, der skal fokus på, er det, der er rettet mod borgeren,” siger han.

Det er endnu for tidligt at løfte sløret for de endelige anbefalinger, som der også stadig files på i kommissionen. Men det er muligt at tegne nogle af konturerne af, hvor Ledelseskommissionen vil sætte ind.

Efter 200 møder med offentlige ledere, en større spørgeskemaundersøgelse til 1.800 ledere og en stribe faglige input fra ledelseseksperter, er kommissionen nemlig nået langt i forhold til at stille en diagnose og levere en kur, der skal forbedre den offentlige ledelse.

Et kernelement bliver, at der skal fokus på den ydelse, der leveres til borgene.  

Som et af de andre medlemmer i kommissionen, ledelsesekspert og tidligere Irma-direktør Alfred Josefsen siger:

“Der er ikke grund til en offentlig sektor, hvis den ikke 24-7 er optaget af borgerne. Det er nok vores tydeligste budskab,” siger han 

Lederne skal kigge mere ned end op

En af konklusionerne i Ledelseskommissionen er nemlig, at alt for mange ledere kigger opad og nærmest bliver en form for kontrollanter i forhold til at leve op til ovenfra kommende styringskrav. Lidt populært sagt: De er en succes, hvis de overholder budgetterne, og hvis de sørger for, at der ikke kommer klager.

Men om tilbuddet til borgerne udvikler sig i den rigtige retning – om de enkelte skoler eksempelvis lykkes med år efter år at gøre flere elever uddannelsesparate – bliver lederne ikke målt på. I kommissionens spørgeskemaundersøgelse til 1.800 ledere står det også klart, at afhængigt af faggrupper er det mellem 24 og 57 procent, der ikke styrer efter det direkte input fra borgerne.

Allan Søgaard Larsen nævner folkeskolerne som et eksempel på, hvor ledelseskæden derfor mange steder brister. En kommune med 27 folkeskoler vil typisk opleve, at det er de samme skoler, der år efter år rangeres lavest i eksempelvis tænketanken Cepos’ målinger.

“Hvorfor flytter bunden sig ikke? Det er jo ikke fordi, lærerne er dumme. I en ideel verden vil de fem bedste skoler jo hjælpe de fem dårligste. Men sådan fungerer verden ikke. Den eneste måde, det kan fungere på, er hvis niveauet ovenover – ledelsen af skolerne i kommunen – er så gode til at drive skoleledelse, at de forstår, hvordan man med udgangspunkt i de supergode kan løfte de mindre gode,” siger Allan Søgaard Larsen og uddyber:

“Du bliver fyret, hvis du ikke overholder budgetterne. Du bliver fyret, hvis mange forældre klager. Men fordi skolebørnenes uddannelsesparathed ikke bliver bedre år efter år, bliver du ikke fyret," siger Allan Søgaard Larsen.

Netop denne bristede forbindelse mellem det faglige lag, der ofte er tættest på borgerne, og næste led i styringskæden, der typisk sidder højere oppe i kommunen, regionerne eller staten, er et kæmpe problem. Som et andet medlem af Ledelseskommissionen, direktør for DMI, Marianne Thyrring, siger:

“Der, hvor der virkelig er noget at hente, er en forbedring af relationen mellem forvaltningsdriften og driftsledelsen. Hvis ikke dialogen mellem de led har et driftsmæssigt fokus, men alene går op i notatpligt, Excel-ark og styring for styringens skyld, så misser vi et kæmpe potentiale,” siger hun.

Problemet med, at mange chefer i forvaltningslaget primært har blikket rettet op mod de øvre ledelser frem for nedad mod det egentlige borgernære 'produkt', vil blive adresseret i Ledelseskommissionens anbefalinger.

Det skal være okay af fejle

Efter Ledelseskommissionens opfattelse er det altså vigtigt, at de enkelte ledere får nogle andre og mere borgerrettede mål at styre efter. Men lederens ledelsesrum skal også udvides, hvis det skal lykkes.

Alfred Josefsen påpeger, at det kræver en kultur, hvor lederen ikke er bange for at begå fejl. Det ligger indbygget i begrebet ledelse, at man hele tiden skal gøre noget andet, noget nyt, noget bedre. Det er hele ledelsens dna. Det er det, som det udvidede ledelsesrum skal bruges til. 

“Hvis man har en kultur, hvor det ikke er okay at lave fejl, så får man en organisation, hvor alt står stille og alle er påpasselige. Det ønsker vi ikke. Man må ikke gå rundt og være bange for at få skæld ud,” siger han.

Samme dimension er Marianne Thyrring fra DMI inde på:

“Det handler om at skabe plads til, at der kan begås fejl, uden at der rammer alverdens ulykker. For så er man meget forsigtig og utilbøjelig til at tage chancer. Man skal turde at håndtere sager på nye måder, når det kræves, uden at man skal have syv godkendelser, inden man sætter det i værk,” siger hun.

Hænderne væk, politikere

Det større ledelsesrum skal blandt andet gives af politikerne. Ledelseskommissionen vil derfor komme med anbefalinger til rollefordelingen mellem politikere og administration. 

"Politisk ledelse er et rammevilkår i et demokratisk samfund, men vores spørgeskemaundersøgelse viser, at mange oplever, at den politiske interesse hæmmer. Vi vil derfor komme med anbefalinger, der gør det lidt lettere – også for politikere og medarbejdere – sådan at der i den sidste ende kommer noget godt ud af indsatsen for borgerne," siger Allan Søgaard Larsen.

Det skal ikke læses sådan, at der over en bred kam er politikere, der ikke giver spillerum, påpeger kommissionsmedlemmerne. Der er kommuner, hvor man på det politiske niveau arbejder med at have en overordnet vision om, hvor kommunen skal være om fem år, og at den type kommuner på mange måder viser vejen.

Det ændrer dog ikke ved, at der er et righoldigt katalog af eksempler på, at det også går galt. Det er typisk, når politikerne griber ind på enkeltsagsniveau frem for at bruge tid på at udstikke retning og være visionære.

"Vi vil gerne anbefale en fornyet dialog om rollerne. Det er min opfattelse, at mange politikere griber til enkeltsager – fordi det er dét, man gør – men at de faktisk væmmes ved det," siger Marianne Thyrring.

"Selvfølgelig skal politikere se på, hvad der foregår – de er valgt for at tage sig af borgernes interesser. Politikerne må også meget gerne være handlingsanvisende og komme med opgaver til os. Men det er ikke det samme som, at de også skal give opskrifterne," siger hun. 

Og netop denne skelnen mellem det politiske niveau og administrationen vil være centralt i Ledelseskommissionens anbefalinger, påpeger Allan Søgaard Larsen.

"Vi kommer til at anbefale, at man gør sig klart og drøfter i kommunalbestyrelsen, hvordan man gerne vil være politiske ledere.  Det betyder ikke, at man som politiker ikke må tale med fru Jensen nede på gaden, for det gør du som politiker, men om at gøre sig nogle refleksioner over det," siger Allan Søgaard Larsen.

Lederne skal hungre efter at være ledere

Når lederne i de offentlige forvaltninger får et større ledelsesrum, stiller det omvendt også nye og mere ambitiøse krav til dem. De skal i langt højere grad iføre sig lederkappen, stille sig op på ølkassen og tale passioneret om, hvilken retning de gerne vil have sygehuset, skolen eller uddannelsesinstitutionerne i.

Det kræver, at lederidentiteten styrkes, og her er der en udfordring i dag, fordi alt for mange ledere er splittet mellem det faglige ophav og den nye lederrolle. Det at have en lederidentitet er imidlertid vigtigt.

“Ser du på spørgeskemaundersøgelsen, er der en stærk sammenhæng mellem lederidentitet og ledelsesmetoderne," siger Allan Søgaard Larsen. 

Undersøgelsen viser eksempelvis, at ledere med en stærk lederidentitet er bedre til at sætte retning og være visionære – og i det hele taget bruge flere redskaber fra den store kasse med ledelsesværktøjer.

Og der vil blive brug for at bruge flere greb i ledelsesværktøjskassen, når der skal forandres og fornys. Lederne skal også turde tage nogle ubehagelige opgør. 

“Som en kommunaldirektør, jeg har mødt, siger til sine ansatte: I skal øve jer på de ubehagelige situationer,” siger Allan Søgaard Larsen. 

Alfred Josefsen påpeger også, at der måske ikke er plads til alle, som indtager ledelsesrollerne i dag.

“Ledelsesrum er ikke noget, man får, men også noget man tager. Det fordrer, at nogle ledere i højere grad bringer sig selv i spil og tager fat om ledelsesopgaven og siger: Det er mig, der er lederen. Det er mit ansvar,” siger han. 

Lederne skal kunne 'sætte holdet'

Et sådant ledelsesrum forudsætter på den anden side også, at lederne rent faktisk har spillerummet til at sætte sit eget hold. Begrebet med ‘at sætte sit eget hold’ er udbredt i det private erhvervsliv, men mindre brugt i det offentlige, hvor nye chefer typisk arver et ledelsesteam fra den tidligere chef. Og det kan hæmme ledelsesgerningen.

“Tag for eksempel en kommunaldirektør, der ikke er den helt store kommunikator. Hvis vedkommende kan sætte sit eget hold, kan vedkommende kompensere med en person, der kommunikerer godt. Og omvendt. Er du den gode kommunikator, kan du ansætte en til de mere administrative opgaver,” siger Allan Søgaard Larsen.

“Vi er optaget af, at den enkelte kommunaldirektør kan ansætte det hold, de ønsker, når der skal besættes ledige stillinger. Og det gælder i øvrigt hele vejen ned i ledelseskæden,” siger han. 

Gør ansættelsesprocesserne enklere

Ledelseskommissionen vil derfor også se på antallet af medarbejderrepræsentanter i forbindelse med ansættelsessamtalerne forsvinder.

“Når man vil forandre ting, så kan det være en god idé ikke at sidde med hele udvalget samlet – holdninger om den ene eller anden – hvis det er sådan, at der bare er nogle ting, der skal laves om,” siger han

“Der sidder alt for mange. Jeg har set kommuner, hvor hele udvalget sidder med, når man ansætter skoleledere,” siger han.

Kritisk gennemgang af lederuddannelserne

Ledelseskommissionens konklusion er også, at selv om du piller en del af styringen og kontrollen ovenfra ud, så er det næppe alle ledere, der i dag kan udfylde den ny lederrolle.

“Vores anbefalinger kommer uden tvivl til at øge kravet til de ledere, der sidder på posterne i dag,” siger Allan Søgaard Larsen.

Et sted at starte – og en ting som kommissionen vil påpege – er ifølge Allan Søgaard Larsen en kritisk gennemgang af blandt andet de udbredte lederuddannelser som diplomuddannelse i ledelse (DIL) og offentlig ledelse på diplomniveau (DOL).

“Tiden er kommet til, at vi skal have et review af de forskellige uddannelser. De har kørt i lang tid. Vi har brugt for 850 mio. kr. på dem. Har vi fået det rette ud af det? Og er indholdet rigtigt?

I dag er der nemlig ikke nødvendigvis en direkte sammenhæng mellem de dygtigste ledere og de ledere, der har taget lederuddannelserne. 

“Jeg har set eksempelvis skoleledere, som ikke har været på diplomkurser i ledelse, men som er fantastiske ledere alligevel,” siger han.

Også et andet element gør det relevant at stramme op på uddannelserne, mener Allan Søgaard Larsen.