De mange seksuelle krænkelsessager den seneste tid har med eftertrykkelighed vist os, hvor meget der har været skubbet ind under gulvtæpperne i forskellige virksomheder og organisationer i årevis.

Alene det faktum, at der er dukket sager op, der er flere årtier gamle, viser, at vi hverken som ledere eller samfund har været gode nok til at håndtere sagerne. Kvinder er gået forgæves med deres historier, til deres ledere og HR-afdelinger, uden at sagerne er blevet løst, og ofte er ofrene blevet mistroet, udskammet eller ignoreret.

Men det seneste års tid har der været meget fokus på risikoen for seksuelle krænkelser i virksomheder og organisationer, og der har været meget snak om kulturforandringer. En del steder har man som konsekvens indført nye strukturer, så man som organisation kan håndtere de sager, der opstår løbende, og så medarbejdere ved præcist, hvor de skal henvende sig, når noget går galt.

Men en gennemgående pointe bag alle disse forsøg på forebyggelse og værn er, at seksuelle krænkelser og sexisme først som sidst er et ledelsesansvar at håndtere og undgå. Det er ledelsens ansvar at sikre, at der hverken foregår sexisme eller seksuelle krænkelser i organisationen, hvilket er reguleret i Lov om ligebehandling fra 1978. 

Sexisme og krænkelser

Inden vi går videre med lovteksten, skal vi lige have definitionerne på plads. Jeg oplever ofte, at folk forveksler sexisme og seksuelle krænkelser. Det er ikke det samme, men seksuelle krænkelser er en underliggende del af det bredere begreb sexisme.

Sexisme betyder forskelsbehandling betinget af køn. Det kan være seksuelle krænkelser, men det kan også være forskel på muligheder for forfremmelser, adgangen til lederjobs, at få gennemført projekter, adgang til finansielle ydelser, lønforhøjelse eller simpelthen at blive hørt og taget alvorligt.

Seksuelle krænkelser betyder ”uønsket verbal, ikkeverbal eller fysisk adfærd med seksuelle undertoner med det formål eller den virkning at krænke en persons værdighed.” (Lov om ligebehandling §1, stk.6)

Det er ifølge lovgivningen arbejdsgiverens ansvar at sikre, at der hverken finder usaglig forskelsbehandling eller seksuelle krænkelser sted. Og så er vi tilbage, hvor vi egentlig startede. Det kræver god og professionel ledelse.

Brug de rigtige ledelsesredskaber

De steder, hvor jeg ser de værste tilfælde af sexisme og seksuelle krænkelser, har ofte en temmelig broget lederskare uden væsentlig lederuddannelse og uden en erklæret code of conduct – altså uden fælles udarbejdede ledelsesværdier.

Der er ingen tvivl om, at en ledelsesstil, hvor man råber og skriger af sine medarbejdere og sparker til skraldespande, når man er utilfreds med resultaterne, ligger meget langt fra det, som vi i dag anser for dygtig ledelse med overblik og klar retningssans.

Selvom vi taler meget om nærværende og autentisk ledelse, er ovennævnte lige autentisk nok. Det er muligvis en menneskelig reaktion, når man udsættes for hårdt pres, men uanset hvordan man ser på det, så har det intet med ledelse at gøre. Det viser derimod mangel på overblik og selvkontrol.

Ovennævnte ledelsestype er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at der foregår sexisme og seksuelle krænkelser i organisationen, men begge dele handler om mangel på ordentlig ledelse. 

Det bedste, man kan gøre for at undgå disse tilstande, er at gribe problematikken an med en god blanding af systematik, understøttende strukturforandring og videreuddannelse af ledere. 

Det er ikke nok at have ledelseserfaring – det kræver uddannelse indenfor ledelse, så man har andre ledelsesredskaber end at råbe og sparke til skraldespande. Samtidig giver det mulighed for at skabe gode resultater sammen med sine medarbejdere og ikke blot at tro, at man som leder ikke behøver at lytte til andre, fordi man ved bedst selv.

Dette er et ledelsesparadigme, der har været under løbende forandring de seneste 20-30 år, men der er stadig en del steder, hvor det ikke er slået helt igennem. Det fremgår tydeligt af nogle af de skandalehistorier, der er blevet afdækket i den senere tid.

Samtidig kræver det, at man som leder har uddannelse og viden om diversitet og inklusion. At man er i stand til at se forbi sin egen ubevidste bias, og at man oprigtigt både ser og lytter til medarbejdere, uanset deres køn, således at man ikke er medskaber af en sexistisk kultur og struktur.

Hvad kan man gøre?

Når jeg har været ude at undervise i, hvordan man dels undgår og dels håndterer de sager, der er, så anbefaler jeg altid, at det ikke overlades til den enkelte leder at håndtere sagerne. Det gør jeg af flere grunde. For det første kræver det en særlig faglig kompetence at håndtere disse sager, og min anbefaling er, at man sikrer denne kompetence i HR. For det andet kan det blive virkelig akavet for nærmeste leder at skulle foretage de nødvendige samtaler, og lederen kan være tæt på den ene eller den anden part i sagen, hvilket gør det svært at forholde sig objektivt til den. For det tredje kan det give et temmelig uensartet forløb i sagerne, hvis de overlades til den enkelte leder, da der vil være store forskelle på, hvor stærke lederne er til dette. Og endelig kan det være, at lederen selv er involveret i sagen.

Så min klare anbefaling er, at man uddanner et særligt korps af medarbejdere i HR, der ved, hvordan man håndterer sagerne.

Det betyder naturligvis ikke, at den enkelte leder er helt uden ansvar. Man er forpligtet til at holde øje med den gode tone blandt medarbejderne, så ingen oplever sig udsat for hverken seksuelle eller sexistiske udtalelser og vittigheder, eller anden ydmygende eller nedværdigende behandling.

Man er også forpligtet til at holde øje med, om nogle medarbejdere pludselig opfører sig anderledes og/eller har det dårligt på nogen måde, der kan indikere ubehagelige forhold på arbejdspladsen. Tegn på, at medarbejdere er eller har været udsat for seksuelle krænkelser, kan være ændringer i påklædning, at de er mere stille til møder, har svært ved at se andre – eller særligt krænkeren – i øjnene, virker undvigende og undskyldende og ikke leverer resultater på samme niveau som før. Det påvirker psyken ret stærkt at blive udsat for seksuelle krænkelser, og det er også derfor, at det skal være let at opsøge hjælp i det skjulte.  At man altså kan henvende sig til HR, uden at resten af arbejdspladsen bliver involveret i første omgang. Naturligvis skal nærmeste leder underrettes, så snart det bliver til en sag. 

Sex er ikke et normalt samtaleemne til personalemøder, så en del ledere har brug for værktøjer til at kunne holde en god tone og til at sikre sig ordforråd og perspektiveringer, således at det hverken bliver stødende eller grænseoverskridende.

Det kan også anbefales at uddanne samtlige ledere i at genkende både sexisme og tegn på seksuelle krænkelser blandt medarbejdere. Selvom lederne ikke skal håndtere sagerne direkte, er det vigtigt, at alle ledere ved, hvordan de forventes at agere og ikke mindst, hvordan man taler med sine medarbejdere om seksuelle krænkelser. Sex er ikke et normalt samtaleemne til personalemøder, så en del ledere har brug for værktøjer til at kunne holde en god tone og til at sikre sig ordforråd og perspektiveringer, således at det hverken bliver stødende eller grænseoverskridende.

Sexisme er som tema langt bredere at forholde sig til, og vil ofte kræve, at topledelsen tager affære. Min tilgang til sexisme er, at man skal have gennemlyst organisationen, så problemerne kan løses primært systematisk og strukturelt. Udover ledelsesværdier og seksuelle krænkelser skal man se på rekrutteringsprocesser, kommunikation, karriereudvikling, uformel og formel kultur samt brug af herskerteknikker.

Systematik og uddannelse

Hvis man tager den systematiske og strukturelle tilgang, vil de eksisterende, ubevidste bias, der hersker på området, hurtigt forsvinde. Min erfaring siger mig, at det bedste middel mod ubevidste bias – eller fordomme – er at se dem gjort til skamme i en ny virkelighed og med nye resultater til følge. Det, vi ser i dag, er ofte en masse snak uden egentlige forsøg på at skabe resultater – og det er udmattende for alle.

Gennemgående kan man sige, at det bedste, man kan gøre for at undgå disse tilstande, er at gribe problematikken an med en god blanding af systematik, understøttende strukturforandring og videreuddannelse af ledere.

Med systematik mener jeg, at man skal sikre, at samtlige tiltag virker éns i hele organisationen. Det er det bedste middel mod usaglig forskelsbehandling.

Vi taler meget om kulturforandringer, men uden forandring i de underliggende strukturer bliver det blot ved snakken. De strukturforandringer, som jeg vægter højest, er:

• Krav om lederuddannelse
• Udarbejdelse af fælles ledelsesværdier
• Struktur for håndtering af seksuelle krænkelser
• Undervisning i sexisme
• Gennemlysning og professionalisering af rekrutteringsprocesser, kommunikation, karriereudvikling, uformel og formel kultur.

Det kræver en større forandringsproces at udrydde sexisme i organisationen. Men alternativet er meget værre.