Tænk engang.

På få timer vendte ledere og medarbejdere i kommuner over hele landet op og ned på veletablerede arbejdsgange. De vinkede farvel til de berygtede siloer, de kunne arbejde på tværs, og så erstattede skærmmøder de fysiske møder.

Under coronanedlukningen turde ledere og medarbejdere prøve nyt. Og de gjorde det meget hurtigt.

Det er de endda meget positive erfaringer fra en tid, hvor hele landet med frygt fulgte udviklingen i antal smittede, og døde ogsamt nødlidende virksomheder.

Nu frygter topledere, at de gode erfaringer hurtigt vil gå fløjten.

”Hverdagen kommer lynhurtigt tilbage, men nu skal vi som samfund lige huske, at vi får det bedste ud af vores erfaringer,” siger Kristian Wendelboe, direktør for KL.

”Der er noget beroligende ved at gøre tingene på samme måde, som før corona,” siger Pernille Salamon, kommunaldirektør i Hørsholm kKommune.

”Vanens magt er enorm,” siger Mogens Pedersen, kommunaldirektør i Varde Kommune.

De tre topledere har hver deres lille to-do-liste med erfaringer, de vil gøre en ekstraordinær indsats for at holde fast i.

Hvis forandringerne skal lykkes, får de som topledere en nøgleposition.

Obligatoriske møder på skærmen

Et rundspørge blandt de 98 kommunaldirektører viser, at det store flertal har oplevet forandringer på en række områder, som de gerne vil holde fast i. 

”Alle de her læringer minder forbavsende meget om hinanden. Det er tankevækkende og siger mig, at så må det handle om noget strukturelt i vores måde at organisere os på,” siger Kristian Wendelboe.

Når Mogens Pedersen, Pernille Salamon og også  Niels Nybye Ågesen, kommunaldirektør i Vejle og formand for KOMDIR, kommunaldirektørernes forening, ser på deres liste over, hvor de gerne vil fastholde forandringerne, nævner de alle topscoreren fra survey’et, digitaliseringen. 

For dem er digitale møder et godt eksempel. Efter flere års diskussioner af potentialet ved at holde møder digitalt, er de nu overbeviste.

De digitale møder er kommet for at blive, fordi de ”helt entydigt” kan være mere effektive. Og så sparer digitale møder tid, fordi man kan mødes, uden at en eller flere af mødets deltagere skal ud på landevejen for at komme frem til det fysiske møde.

I Varde har byrådet 10. august ligefrem nikket ja til, at digitale møder bliver en del af kommunens hverdag fremover.

Så indlysende det end kan lyde, så bliver praksis ikke af sig selv ikke mere digital. Man skal aktivt ville det.

”Vi skal holde digitale møder, selv om nogle af os sidder lige ved siden af hinanden,” siger Pernille Salamon.

”Hvis vi skal holde fast i det digitale, skal vi også vide, hvad der skaber de gode online -møder,” siger Niels Nybye Ågesen og fortsætter:

”Der er stadig modstand mod digitale møder, og hvis ikke vi håndterer den, vil digitale møder stille og roligt dø ud. Jeg tror, vi skal blive mere tydelige på, hvornår vi skal mødes fysisk, og hvornår vi foretrækker digitale møder.”

For Mogens Pedersen indebærer brugen af digitale møder også et opgør med nogle af de myter, der knytter sig til brugen af digitale møder. Han tror f.eks.for eksempel ikke på, at innovation og udvikling af nye ideeridéer kun kan ske på fysiske møder.

”I starten lod jeg det passere, når jeg hørte den skepsis over for at nyudvikle løsninger på digitale møder, men nu vil jeg tage diskussionen, for jeg tror ikke, den skepsis holder. I Varde har vi samarbejdet med BIG, der har kontorer over hele verden. Jeg kan ikke forestille mig, at de ikke udvikler digitalt, og det må vi kunne lære af,” siger han.

Just do it

Den øgede brug af digitale møder er et meget konkret eksempel på, hvad man har lært i coronanedlukningens store laboratorium.

Men der ligger også en dybere læring gemt bag ved det konkrete. Digitaliseringen er et eksempel på, at direktører og deres organisationer kunne tage noget nyt til sig, meget hurtigt.

”Før nedlukningen havde vi ikke forestillet os, at man kunne holde digitale møder. Og så gjorde vi det få timer efter Mette Frederiksens første pressemøde i marts. Når vi ser på det bagefter, synes jeg, det er tankevækkende, hvor meget vi tøver med, fordi vi ikke kan se perspektivet i det,” siger Pernille Salamon og fortsætter:

”Jeg håber, vi kan bevare den her villighed til bare at gå i gang.”

Der er et udbredt ønske om at kunne handle hurtigere.

”Det har tit været en tung og bureaukratisk proces at sætte gang i noget nyt. Fremover skal vi hurtigere gå i gang og gerne tage de lette opgaver først. Så kan hele organisationen se, at nu sker der noget. Hvis vi starter med den sværeste eller mest komplekse del af opgaven, kan der jo gå år, før vi ser en effekt at arbejdet,” siger Mogens Pedersen.

Noget af det kan handle om mere tydeligt at skelne mellem opgaver, der kan løses hurtigt, og opgaver, hvor det giver mening at gå i dybden med en sagsbehandling.

”Vi har gået og bildt os ind, at vi har haft en flad og ubureaukratisk organisering her i huset. Men vi har kunnet se en ekstremt stor forskel under krisen, hvor vi var ufatteligt meget mere effektive og ufatteligt meget mere præcise fagligt. Nu skal vi til at skære ned på de interne processer, som vi bruger for meget tid på,” siger Kristian Wendelboe og henviser bl.a.blandt andet til, at KL hver dag holdt kommunerne ajour med de løbende justeringer af deres opgaver under coronakrisen.

Han tager altså erfaringerne fra coronakrisen helt ind i bureaukratiets maskinrum for at give hidtil givne procedurer et eftersyn. Og budskabet er klart: Der skal bruges færre kræfter på interne processer, så KL som interesseorganisation kan handle hurtigere, når der er brug for det. 

Farvel til nulfejlskulturen

Kommuner og andre offentlige myndigheder bliver ofte beskyldt for at tænke meget på at undgå fejl. Den tilgang har lige frem fået sin egen betegnelse: ”Nulfejlskulturen.”

Pernille Salamon er ikke meget for at få klistret netop det mærkat på sin ryg. For som kommunaldirektør accepterer hun åbent, at det kan blive begået fejl i hendes organisation. For hende er det vigtige, at organisationen hele tiden lærer af sine fejl.

Der er dog også et lille forbehold.

”Vi gør meget for netop ikke at have en nulfejlskultur, men vi ved også, at det kan have store omkostninger, hvis vi begår en fejl,” siger hun.

Lige præcis den situation adresserede statsminister Mette Frederiksen, da hun den 11. marts lukkede store dele af den offentlige sektor ned.

”Mette Frederiksen var meget tydelig, da hun sagde, at vi vil begå fejl. Det var inspirerende og frisættende, og det pressede os til at være modige. Vi skulle handle med det samme,” siger Pernille Salamon.

Med den bemærkning åbnede Mette Frederiksen døren til et kæmpestort laboratorium, hvor kommuner og andre offentlige myndigheder over hele landet fik lov til, ja nærmest skulle handle hurtigt for at bidrage til inddæmningen af smitten. Det var, sagde statsministeren også, ”ubetrådt land. Vi står i en situation, som ikke ligner noget, vi har prøvet før.”.

Det stod altså krystalklart, at kommuner og andre organisationer måtte prøve sig frem og selvfølgelig ville komme til at begå fejl.

”I en normal situation ville vi ikke have sprunget ud og gennemført så radikale tiltag så hurtigt. Det falder selvfølgelig til dels tilbage på mig. Man kan sige, at vi før coronanedlukningen havde en umodig kommunaldirektør her i Varde Kommune,” siger Mogens Pedersen.

Den situation vendte statsministerens tale op og ned på.

Byrådet i Varde Kommune har helt som byrådene i langt de fleste andre kommuner evalueret arbejdet under coronakrisen og noterer, at ”perioden har været fyldt med mange kreative løsninger. Der er opmærksomhed på, at organisationen tager noget af denne kreativitet med sig og ikke bare kører med snuden i de gamle spor.”.

Der bliver tydeligvis brug for mere modige topledere.

Topchefer lytter til driften

Kristian Wendelboe er en af de topledere, som har oplevet coronakrisen som et ”wake-up call for, hvad det vil sige at være topleder.”

”I hverdagen kan man nemt blive en del af maskinen, men i en krisesituation, bliver det helt tydeligt, at der skal være en, der i sidste ende træffer beslutningen,” siger Kristian Wendelboe, der som tidligere departementschef i blandt andet Indenrigs- og Sundhedsministeriet ellers er vant til at stå over for store udfordringer.

Også på et andet punkt har krisen tydeliggjort kerneopgaver for en topleder.

”En af Ledelseskommissionens 20 anbefalinger, var, at vi som topledere skal interessere os mere for driften. Det er faktisk det, der er sket,” siger Niels Ågesen, formand for kommunaldirektørernes forening.

Under krisen fik han og de andre topledere i kommunen daglige indberetninger fra ”fronten” på jobcentrene, plejehjemmene eller og skolerne. Det var lige pludseligt helt afgørende at vide, hvordan smitten udviklede sig på et plejecenter eller en skole.

”På chefmøderne plejer vi ikke at tale om, hvordan det går ude på det enkelte plejecenter eller den enkelte skole. Det gjorde vi under corona, vi har lyttet og brugt tid, helt lavpraktisk på at høre, hvordan det går, så dagligdagens hverdag kom med på topledernes møder. Det kunne jeg godt tænke mig at holde fast i,” siger Pernille Salamon.

I KL var Kristian Wendelboe og hans direktion også aktive lyttere.

”Jeg følte mig virkelig godt informeret hver eneste dag, og derfor kan jeg ikke lade være med at tænke over, hvor lidt information der ender helt oppe hos mig på en almindelig hverdag. Der er måske kun fem procent tilbage, når informationen er gået fra lag til lag op gennem vores organisation,” siger han.

Samarbejde afløser siloer

Survey’et blandt de 98 kommunaldirektører viser, at de ikke bare vil holde fast i digitaliseringen, men også samarbejdet på tværs af forvaltninger og med organisationer eller virksomheder uden for kommunen, som blomstrede under coronanedlukningen.

Samarbejde på tværs er ligefrem nummer to på deres liste.

Det er da også et emne, langt de fleste vil nikke genkendende til. Mange gange siger man, at de enkelte offentlige forvaltninger fungerer som selvstændige ’siloer’, som først og fremmest tænker på egen målopfyldelse og i mindre grad på at samarbejde med relevante kolleger i andre dele af organisationen.

Under coronakrisen brød ledere og medarbejdere siloerne ned indefra.

”Vi havde en krisestyringsstab, hvor alle chefer og nogle nøglemedarbejdere var til stede. Her kunne vi koordinere på tværs af hele organisationen. Det er simpelthen den rigtige tilgang. Vi skal holde fast i det tværgående fokus på opgaverne, så mange kan bidrage til en løsning,” siger Pernille Salamon.

I Vejle har det blandt andet betydet, at byrådet kort før sommerferien vedtog, at et nyt plejecenter og en ny daginstitution skal bygges sammen på den samme matrikel i Gauerslund, et af kommunens mindre samfund.

To af byrådets udvalg, Seniorudvalget og Børne- og Ungeudvalget, har truffet beslutningen for at skabe gode fællesskaber på tværs af generationer. På Rådhuset betyder det så også, at der skabes et fællesskab på tværs af de to tilsvarende forvaltninger.

”Vi skal som direktion se på de projekter, der er på vej, og overveje, om vi kan skabe noget sammen. Det kan vi i Gauerslund, hvor det ikke giver mening, at daginstitutionen og plejecenteret ligger hver for sig,” siger han.

Samarbejde på tværs kan altså både føre til både en anden type møder, og til nye typer løsninger, som for eksempel det i Gauerslund ved Vejle. Og så kan det få betydning for den måde, en forvaltning betjener sit byråd på.

Problemet er her, at den klassiske opdeling mellem selvstændige forvaltninger kan genfindes helt oppe i byrådene, der organiserer sit arbejde i udvalg med fokus på hver sit specialområde. Det kan f.eks.for eksempel være arbejdsmarked, børn og unge, kultur og så selvfølgelig det tekniske.

”Coronakrisen gjorde det klart for mig, at de politiske udvalg i byrådet kan være med til at fremme silotænkningen. I vores evaluering siger politikerne i byrådet, at de følte sig mere informeret om, hvad der skete på tværs i hele organisationen under corona. Det skal vi som forvaltning lære af og sørge for mere tværgående information,” siger Mogens Pedersen. 

Hjælpsomhed i centrum

Coronakrisen tydeliggjorde i enestående grad opgaven i de 98 kommuner: Alting handlede om at forhindre smitte. Danmark skulle blive på den grønne kurve, så sygehusene hele tiden havde kapacitet til at behandle smittede borgere. Den røde kurve, som regioner i Norditalien havde oplevet, skulle for alt i verden undgås.

”Der var virkelig stor hjælpsomhed og ingen af de sædvanlige ressortkampe. Det har været meget illustrativt, for tænk, hvis vi kan blive bedre til det,” siger Kristian Wendelboe.

Den oplevelse går igen og igen.

”Det er enestående, at statsministeren sagde, at alting handlede om at begrænse smitten. Det var nemt at forstå, og det angik os alle sammen. Jeg tror, den fælles forståelse hjalp det tværgående samarbejde på vej. Det har jeg aldrig set fungere så godt før,” siger Mogens Pedersen.

Det dyre spørgsmål er selvfølgelig, om netop den erfaring kan overføres til en hverdag, hvor kommuner og en organisation som KL ikke bare forfølger et enkelt, meget præcist og også lavpraktisk mål, men flere og også ofte mere komplekse målsætninger.

”Vi skal lære to ting. For det første skal vi kun sætte meget få projekter i gang samtidig, og for det andet skal vi være ekstremt tydelige på, hvorfor netop det eller de projekter er vigtige. Det handler om at udstikke en retning,” siger Mogens Pedersen og fortsætter.:

”Ledelse på alle niveauer handler om kun at sætte gang i ét projekt og kun i et. Jo flere projekter, des mere forvirring om, hvad der er det vigtigste. Her skal man som leder passe rigtig meget på og holde igen med projekterne.” 

Den synlige leder

Hvis den tydelige retning, som Mogens Pedersen siger det, er det første bogstav i topledernes abc efter corona, må synligheden og kommunikationen være det næste.

”Jeg skrev en personlig mail til alle medarbejderne under coronakrisen og har aldrig fået så meget respons. Det har jeg været tilbageholdende med, men det vil jeg fortsætte med,” siger Mogens Pedersen.

Han tror på, at den direkte kommunikation har været med til at fremme en oplevelse af, at den enkelte medarbejder ikke kun var ansat på en skole, i skolevæsenet eller på et plejehjem, men også arbejdede som ansat i kommunen.

I Hørsholm trådte Pernille Salamon ud af det, hun opfatter som sin comfort zone, og lavede en videohilsen til alle medarbejdere en gang om ugen.

”Jeg er blevet mere opmærksom på, hvor afgørende kommunikation er. Det vil jeg fortsætte med, måske ikke en gang om ugen, men ofte,” siger hun.