Når jeg holder foredrag om verdensmålene, lyder et spørgsmål ofte: Hvordan foreslår du, at vi går i gang?

Der er selvfølgelig mange måder, og meget afhænger af den situation, som den enkelte virksomhed befinder sig i. Men jeg understreger, at det er nye tider; og jeg citerer undertiden en direktør fra én af landets største virksomheder, der i et foredrag for nylig flere gange brugte udtrykket: ”De tider er forbi, hvor ...”, og så oprullede han forskellige scenarier for, hvad der snart er forbi.

Jeg vil ikke true eller male fanden på væggen, men for at være ærlig: Jeg mener ikke, at man fornuftigt kan tale om disse emner uden at komme op på en klinge, der potentielt handler om store forandringer – om transformationer.

En seriøs samtale

Jeg besvarer undertiden det stillede spørgsmål ved at tage udgangspunkt i den gode gamle ledelsessætning: For at kunne lede noget skal man vide to ting. (1) Man skal vide, hvor man er. (2) Og man skal vide, hvor man vil hen. 

Og så citerer jeg en gang imellem én af de højest placerede danskere i amerikansk erhvervsliv, nemlig Marianne Kirkegaard, der er CEO for CSM Bakery Solutions og bestyrelsesmedlem i blandt andet Dansk Supermarked og AarhusKarlshamn for sætningen: ”Der er ingen vej uden om bæredygtighed”. Og bæredygtighed er efter min opfattelse i dag lig med FN’s 17 verdensmål.

Herefter foreslår jeg en tilgang, der i princippet indeholder tre faser.

Forud for arbejdet med disse faser er der selvfølgelig i virksomheden, kommunen, universitetet eller skolen nødt til at foregå seriøse drøftelser af selve verdensmålene, deres baggrund, indhold, udbredelse, muligheder. Det handler om drøftelser i bestyrelsen (hvis der er en bestyrelse), direktion, ledergruppe, chefgruppe, samarbejdsudvalg, tillidsmandsgruppe eller faggrupper.

Til syvende og sidst tager man stilling til, om man overhovedet vil arbejde med verdensmålene som en strategisk referenceramme. For dybest set handler det at arbejde med verdensmålene om organisationens identitet, mission, vision, strategi og samarbejde med interessenter.

De tre faser, jeg foreslår, er som følger:

1. Hvad er virksomhedens situation nu?

Med udgangspunkt i de 17 verdensmål tegner man et billede af, hvad status (baseline) i virksomheden eller kommunen er med hensyn til de 17 verdensmålsdimensioner: fattigdom, sundhed, uddannelse, ligestilling, bæredygtigt forbrug og produktion, anstændige job og økonomisk vækst, biodiversitet, vand, partnerskaber, innovation etc.

Afhængig af, hvilken virksomhed eller organisation der er tale om, vil nogle af målene forekomme fjerne og uvedkommende, og andre vil forekomme meget relevante og nærværende. Det er der ikke noget mærkeligt ved. Man skal hele tiden lade sig styre af den virkelighed, som den pågældende virksomhed, kommune, skole eller universitet  befinder sig i. Efterhånden som man arbejder med målene, vil man se, at de hænger sammen, og flere mål vil gradvist ses som relevante.

Undertiden vil det være hjælpsomt at inddrage de 169 delmål og de officielle FN-indikatorer som hjælp i arbejdet med at relatere virksomheden til de 17 overordnede dimensioner. Det handler for eksempel om virksomhedens affald, om indkøb, leverandører, transport, sundhedsforhold, virksomhedens bidrag til at beskæftige mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, ligestilling, uddannelse, forurening, biodiversitet, vand, energi, partnerskaber.

Man kan gøre det mere eller mindre detaljeret; det handler ikke om mange kommaer og detaljer; det handler om realiteter og overblik. Det handler om at finde ud af, hvor virksomheden er med hensyn til verdensmålene, hvor er virksomhedens svagheder og styrker i forhold til verdensmålene? Hvor er man gode, og hvor er der klare udfordringer? Hvordan ser branchen og andre virksomheder i branchen ud? Er der hjælp at hente i brancheforeningen, forskningsverdenen eller andre steder?

Man skal tegne klare, overskuelige og ærlige billeder. Dette er den første fase, og den er slet ikke uoverkommelig. Den vil give virksomheden, dens medarbejdere, ejere og ledelse en række gode, inspirerende og vigtige billeder og oplevelser.

Herefter kommer en fase, der er mere krævende:

2. Hvor er virksomheden om ti år?

2030 er afslutningen på den officielle verdensmålsperiode (2015-2030), og det mest oplagte er derfor at tage udgangspunkt i de næste ti år. At se på, hvorledes virksomheden vil gribe sin egen udvikling an i denne periode, og hvorledes virksomheden på den baggrund skal se ud i år 2030. Man kan kalde det en vision – et konkret, realistisk, ambitiøst billede af en virksomheds fremtidige situation.

Det medfører en række eksistentielle spørgsmål:

• Hvor vil man hen?
• Vil man arbejde med verdensmålenes tænkning, dagsorden og terminologi?
• Vil man gå dybt ind i drøftelser af virksomhedens fremtidige identitet, placering i samfundet, forhold til naturen etc.?
• Hvorledes vil man opfange og fortolke fremtidens behov og ønsker?
• I hvilket omfang, på hvilke måder og i hvilket tempo vil man forsøge at leve op til verdensmålenes formuleringer, ønsker og krav?
• Er man klædt på til selv at udføre dette arbejde, planlægge og gennemføre det arbejde, der kræves, eller er man nødt til at få hjælp og inspiration udefra?

Man skal ikke gå i gang, hvis man ikke vil gå ind i en sådan proces, og hvis man ikke vil noget nyt. Man skal ikke gå i gang, hvis man tror og holder fast i, at det kun drejer sig om justeringer og korrektioner på en i forvejen fastlagt kurs og strategi.

Omvendt mener jeg ikke, at man nødvendigvis i første omgang skal gennemføre en meget omfattende og detaljeret proces. Man kan gøre arbejdet i flere omgange. Man kan begynde nu og om ét eller to år grave nogle yderligere spadestik ned. Det afgørende er, at man har et klart blik for, at det ikke handler om business as usual.

Jeg taler ikke om en revolution; jeg taler ikke om, at alt skal vendes på hovedet, men jeg taler om, at en komfortabel videreførelse af gamle strategier og handlemønstre ikke er særlig sandsynlig. 

Denne fremgangsmåde kræver, at man jævnligt tager disse spørgsmål, billeder og formuleringer op til revision og fornyede drøftelser; det kunne for eksempel være hvert andet år – afhængig af branche, omgivelsesvilkår og hastigheden på den teknologiske og politiske udvikling. 

3. Hvilke planer og initiativer kræves?

Med udgangspunkt i denne status (baseline) og den udarbejdede vision undersøger man herefter, hvilke ændringer og initiativer disse to tilstandsbeskrivelser peger på. Hvilke krav om initiativer gror der ud af de afstande, der er mellem den nuværende tilstand og den ønskede tilstand om ti år?

Det handler om alt lige fra investeringer, strukturelle ændringer, politikændringer, krav om ansættelse af mennesker med nye kompetencer, ændringer i leverandør- og kundeprofiler, nye investorer og samarbejdspartnere, nye partnerskaber og alliancer etc.

Man slutter med andre ord med en liste over tiltag, aktiviteter, ændringer etc., der skal gennemføres i virksomheden. Man laver strategier og planer, man involverer og delegerer. Og man sætter det i gang.

En klassisk tilgang

Ovenstående er ikke raketvidenskab. Som metode er dette at betragte som ganske simpel og gammeldags ledelsestænkning.

Men det er min vurdering og erfaring, at fremgangsmåden er praktisk brugbar og intuitiv let at gå til. Man skal spise brød til, men man kommer ikke udenom, at dette handler om nytænkning. Ikke at alt er nyt, men noget vil være nyt. Og noget af dette nye vil være afgørende og vigtigt for virksomheden.

Det væsentlige er, at man ikke ser verdensmålene som et problem og en byrde, men som en mulighed og en invitation fra samfundet til at gøre sig disse overvejelser.

Det er svært, for ikke at sige umuligt, at se en vej uden om bæredygtighed. Derfor skal man betragte verdensmålene som en mulighed for at bevæge sig ind i en ny verden med nye syn på ressourcer, kunder, leverandører, investorer, samarbejdspartnere, medarbejdere, virksomhedsstruktur, kultur, værdier etc.

Det er ikke en revolution, men det er nogle meget kraftige strategiske skridt.