Det er slut med de dage, hvor man som CEO kunne forudsige, hvordan markedet udvikler sig, hvem konkurrenterne er i morgen, og hvad de finder på. I dag føles det, som om reglerne bliver ændret, så snart de er formuleret, og det tvinger virksomhedsledere og deres organisationer til at skulle overleve og trives i konstant usikkerhed og forandrede forhold. Det betyder, at store virksomheder bliver udfordret af disruption og udefrakommende påvirkninger hurtigere end tidligere, og derfor forsøger selv de mest banebrydende virksomheder og brands at holde sig skarpe og finde ud af, præcis hvor og hvordan man kan anvende ”disruptor”-lignende tænkning til business-as-usual.

Også nystartede virksomheder står over for vanskelige ubekendte i kapløbet om at få nye markeder og skabe vækst. Hvordan opbygger man en bæredygtig forretning og en fornuftig kultur, hvis et produkt pludselig tager fart, og hvis nye udfordringer pludselig opstår? Hvordan fortsætter man med at tiltrække og fastholde de nødvendige talenter i virksomheden, og hvad er det næste produkt eller den næste service, man skal lancere?

Det er her, man med fordel kan tænke i design. Man skal designe en helt ny tankegang i virksomheder, ikke kun for lederne, men også for de talenter, der driver virksomheden, og ikke kun som tankegang, men også i måden, man tager produkter og services til markedet på.

Som tidligere direktør, iværksætter og nu rådgiver for mange ledere har jeg en del erfaring med at tackle de nye udfordringer og ubekendte, som de fleste virksomheder står over for. Og her har jeg stor nytte af min baggrund som designer, idet jeg bruger designprocessen, når der skal tænkes nyt og anderledes.

Igennem de sidste par år er design thinking både som metoder og processer for alvor kommet til forretningsverdenen, ikke mindst gennem de utallige kurser og executive-uddannelser på stort set samtlige businessskoler rundt om i verden fra Stanford og Harvard til vores egen Copenhagen Business School. Det grundlæggende i denne proces er, at man:

1. Har empati for dem, man udvikler til


2. Definerer det reelle problem, man forsøger at løse


3. Idéudvikler på potentielle løsninger


4. Tester løsningerne og inkluderer, hvad man lærer af dem, for at opnå nye og bedre løsninger

Men desværre er design thinking ikke en snorlige proces, man let kan tilføre en rationel tankegang. Det er et mindset, der skal absorberes af alle i hele organisationen. Og skal det lykkes, skal man lægge sig i selen som CEO. Her er de vigtigste egenskaber, jeg genkender hos de ledere, jeg har set praktisere designtankegangen, og som har haft størst succes med at navigere i det ukendte og i forandringen, følgende:

De har en ukuelig nysgerrighed. At være optimistisk er at se muligheder, hvor andre ser problemer. Især når næste skridt ikke er klart. De mest succesfulde erhvervsledere zoomer ud for at gøre plads til forskellige mulige løsninger, hvor de endnu ikke findes. Det betyder, at de opdager mønstre inden for deres virksomhed og uden for virksomheden, ude i markedet og hos konkurrenterne. De ser signaler, der kan afspejle mening og adfærd, der afslører, hvad folk bekymrer sig om, potentielle huller i kundeoplevelser eller frustrationer – og de søger muligheder der.

De bygger fremtiden. Når de bedste ledere forestiller sig en vej fremad, gør de det hurtigt til virkelighed. Uden frygt for at afprøve nye ting skaber de prototyper og forbedrer alt på deres vej – selv systemer, handlinger, ritualer og adfærd inden for deres organisation. Sat på spidsen: Når en CEO gør noget i stedet for at tale om det, sker der gode ting – ”walk the talk”, som man siger. Og de allerbedste ved, hvordan man styrer eksperimenter i en organisation og hos kunderne. De vælger en klar retning, når den tid kommer, mens de er agile nok til at kunne dreje af og lære af forsøgene.

De skaber mening. Det ukendte kan afstedkomme blandede følelser blandt medarbejdere og kunder. For at kunne lede folk i en ny retning, er CEO’en nødt til at hverve interessenternes hjerter – og sind. De bedste ledere forbinder deres tanker, strategier og planer til en større fortælling om, hvor virksomheden er på vej hen og hvorfor. Det gør de ofte og med ægthed. Dermed skaber de en tro på fremtiden.

De ved, at talenter ikke ligner hinanden. Mange ledere forsøger at tilpasse deres medarbejdere i ensartede roller og rutiner for at minimere det kaos, nye forandringer kan skabe. Men her er hemmeligheden: De bedste talenters unikke lidenskaber og særheder indeholder deres største potentiale og er ofte en overset ressource. At indse dette kræver empati. Ekstraordinære ledere opfordrer deres medarbejdere til at være deres fulde selv. De faciliterer, at medarbejder selv designer deres talenter, teams, processer og selv deres plads omkring det. For når folk kan være tro mod, hvem de er, medbringer de en hel masse mere værdi i sig selv.

Hvis vi tænker på de ledere, der virkelig formår at inspirere, så er grunden til, at jeg i hvert fald husker dem, at de har modet til at se muligheder, designe nye fremtider på nye måder, opbygge både mening og værdi i det, de – og virksomheden – gør, og dermed bringer de det bedste frem i folk.

Hvordan kan du så finde det samme mod i din måde at lede på? En CEO designer kun så godt, som en CEO er villig til at se. Det er det, design handler om: at se og ikke kun se på. Design er en metode til at forestille sig en fremtid, der ikke eksisterer endnu, og arrangere hvert et element, det kræver for, at fremtiden bliver en realitet. Design skaber en sammenhæng, samtidig med at det udfordrer status quo. Derudover er design en kraft, der fordrer positiv adfærd og hjælper både organisationer og individer til at vise sig fra deres bedste side – og det er sådan, man skaber fremdrift og vækst i en virksomhed.