Inden for den seneste måneds tid har jeg hørt to udsagn, som umiddelbart virker helt forskellige, men som begge siger noget fundamentalt om, hvad der skal til, hvis man vil skabe en succesfuld virksomhed.

Det første citat kom under et seminar, vi afholdt i Dansk Design Center som led i et kommende program om vækst i mindre produktdesignvirksomheder. Til arrangementet deltog en snes virksomhedsledere, der alle havde startet og udviklet et firma med afsæt i stærke designprodukter. Vi taler om alt fra coole ladcykler og særligt fleksible kontormøbler til kreativt udviklingslegetøj. Altså den slags design, som mange danskere selv er storforbrugere af.

Det store spørgsmål på seminaret var imidlertid: Hvad skal der til, hvis vi som virksomhed gerne vil vokse markant?

For flere af lederne var det ikke noget helt nemt emne. For selvom mange havde appetit på øget vækst, så stod barriererne i kø. Skal man have en professionel bestyrelse, og betyder det så, at man mister kontrollen over sit firma? Skal man sætte mere fokus på eksport, men hvor begynder man, hvad kræves der, og hvem kan hjælpe? Og hvad er i det hele taget den bedste vækststrategi – er det at skabe et større produktunivers eller at sælge mere af det, man allerede har?

Mens jeg lyttede til samtalen, kunne jeg fornemme en måske mere grundlæggende barriere blandt nogle af deltagerne. Det er fedt at skabe en virksomhedssucces med gode og veldesignede produkter, som man kan sælge nok af til at leve af. Men hvis man selv er kreativ – flere af seminardeltagerne var designere, arkitekter og billedkunstnere – er det så særligt tilfredsstillende blot at finde nye måder at tjene flere penge på?

Og så kom udsagnet fra en af lederne:

”At skabe en succesfuld virksomhed er jo i sig selv en udfordrende designopgave.”

Man kunne næsten fornemme, at hun lyste op. Motivationen var tydelig. For dét kunne hun se sig selv i. At gribe udvikling og vækst i sin virksomhed an på samme måde, som man går til en kreativ opgave. At se selve virksomheden som det produkt, der skal tænkes, formes, udvikles og skabes.

Man kan ikke regne sig frem til vækst

Men hvad vil det i praksis sige at se vækstopgaven som en designopgave? Hvordan designer man en succesfuld virksomhed? Inden vi ser på det spørgsmål, så lad mig dele månedens andet citat.

Vi skal til den globale men USA-baserede softwarevirksomhed Intuit. Citatet er af Scott Cook, som stiftede virksomheden i 1983 og fortsat er bestyrelsesformand. Hans navn dukkede op på et seminar i København med den anerkendte ledelsesguru Alex Osterwalder, kendt som forfatter til bogen ”Business Model Generation” og strategimetoden Business Model Canvas. Osterwalder citerede Cook for at have sagt følgende om udviklingen af Intuit:

”For hver eneste af vores fiaskoer havde vi regneark, der så fremragende ud.”

Den pointe, Cook illustrerer her – og som Osterwalder fremhæver – er den simple, at man ikke kan regne sig frem til vækst. Regneark er glimrende redskaber til at konstatere, om man tjener penge eller ej. Men de er forholdsvis håbløse som redskaber til at forudsige fremtiden. Prøver man det, f.eks. ved at opstille detaljerede forretningsplaner og udregne business cases, kan man være ret sikker på at skyde forbi. Citatet er i øvrigt ekstra tankevækkende, fordi Intuit lever af at sælge regnskabsværktøjer …

Hvad gør man så i stedet? Jo, ifølge Osterwalder og flere og flere ledelsesforskere, herunder folkene bag den succesfulde bog og model ”The Lean Startup”, er det klogere at gribe vækstopgaven an som en designudfordring. Det indebærer, at man ser skabelsen af en succesfuld virksomhed som et eksperiment, hvor man arbejder med to simple greb.

Skitser og test af holdbarhed

For det første, at man løbende skaber nye, rå og halvfærdige ideer til produkter, servicer, løsninger og tiltag – uden at investere ret meget energi i dem. Præcis som designeren eller arkitekten udarbejder løse skitser eller modeller, som hurtigt kan kasseres, hvis de ikke virker lovende.

Styrken er her, at disse skitser eller prototyper koster langt mindre at udvikle og er nemmere at kassere end en forkromet forretningsplan, man har investeret betydelig tid i.

Det andet greb er systematisk at teste ideernes holdbarhed med kunder, partnere, leverandører og andre vigtige interessenter. Som folkene bag ”Lean Startup” siger, så er kunsten for en iværksætter ikke at spørge sig selv: ”Kan jeg skabe dette produkt?” Det er at finde ud af svaret på spørgsmålet: ”Bør jeg skabe dette produkt?”

Disse to greb gentages herefter hyppigt nok til, at man begynder at have konturerne af ikke blot det rigtige produkt, eller den rette service, men af den bæredygtige forretningsmodel, som tilmed har stået sin prøve ved de hårdeste ledelseskonsulenter, der findes: kunderne.

På samme måde som den danske virksomhedsleder konstaterede, at skabelsen af en succesfuld virksomhed er en designopgave, så siger nogle af verdens førende virksomhedsrådgivere altså det samme. Og bemærk, at det ikke blot gælder kreative produktdesignvirksomheder, men alle nystartede og mindre virksomheder såvel som de store i milliardklassen som Intuit.

Det afgørende er med andre ord ikke, om dine produkter eller servicer er specielt kreative. Det afgørende er, om du går kreativt til opgaven med at få din virksomhed til at vokse.

Læs flere indlæg af Christian Bason her

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.