Forestil dig denne lille anekdote:

Som anslag til årets lederkonference fremlægger topchefen den nye OUR WAY-strategi med overbevisning og en imponerende fanfare af filmklip, powerpoint-modeller og veltimet humor. Publikum er med, og til de efterfølgende diskussioner i divisionsledelserne ser de fleste positivt på strategien. Forventningerne er store, og alle glæder sig til, at strategien kommer til at virke. Og så går tiden …

Forskellige steder i organisationen knokler små celler af ildsjæle med at sætte de planlagte forandringer i værk, men de kæmper ensomt og isoleret. Imens kværner hverdagen videre, og kulturen kvæler de fleste af topchefens intentioner i en kombination af ’det gør vi jo allerede’, ’I har min moralske opbakning, men jeg har selv for travlt lige nu til aktivt at gøre noget’ og ’jeg er selv positiv, men jeg tror ikke helt, mine kolleger er parate endnu’.

Et par år senere er lederne igen samlet til kickoff af en ny strategi. Navnet er nyt, og begreberne frisket op, men indholdet er på de fleste punkter identisk med den tidligere strategi. Topchefen gør sit bedste, og bagefter er alle enige om, at det nok skal lykkes denne gang …

Succesraten er lav

Eksemplet er fiktivt, men desværre betegnende for alt for mange store organisationer. Fornuftige strategier kommer til kort, når de gode intentioner skal eksekveres i en turbulent tid.

Forandringsledelse har aldrig været let, og kloge hoveder fra John Kotter til McKinsey & Co. har gennem tiden anslået den gennemsnitlige succesrate til omtrent 30 pct.

Triste odds, som måske er svære at knytte til vores egne organisationer, men som de fleste kan nikke genkendende til, når snakken gælder dér, hvor vores fætter er ansat.

Hvis vi vil gøre noget afgørende ved den dystre statistik, bliver vi nødt til at gøre op med den gængse vanetænkning på en række afgørende punkter. Her er tre svære, men nødvendige perspektivskift for en mere succesfuld eksekvering af organisationsstrategier:

Fra kompliceret til komplekst

Det er kompliceret at sende en mand til månen, men med erfarne fagfolk og en masse beregninger kan opgaven alligevel budgetteres, planlægges og gennemføres med relativt stor nøjagtighed og få overraskelser. Andre komplicerede opgaver kunne f.eks. være at bygge en bro eller at flyve en jumbojet over Atlanten.

Det er noget ganske andet, hvis man f.eks. vil ændre et sundhedssystem eller bryde den negative sociale arv i folkeskolen. Disse udfordringer er komplekse, hvor faktorer som kultur, gruppedynamik og personlige præferencer sammensmeltes i et uigennemskueligt virvar, der gør det meget vanskeligt at forudsige langsigtede effekter af selv simple tiltag.

Kompleksitetsforskere som bl.a. David Snowden har beskrevet denne forskel mellem komplicerede og komplekse opgaver, og hvordan de håndteres.

[quote align="right" author=""]Derfor er strategieksekvering ikke raketvidenskab – det er faktisk sværere. Især hvis man tror, at man kan bygge engagement, begejstring og medejerskab på samme måde, som man projekterer broer.[/quote]

Hvor komplicerede opgaver løses ud fra tidligere erfaringer og grundige analyser, før man handler langsigtet, så håndteres komplekse opgaver bedst i en gradvis udviklingsproces, hvor man prøver sig frem og løbende tilpasser kursen efter det, der virker.

En stor udfordring for mange organisationer er, at man anskuer eksekveringen af strategi som en kompliceret opgave. Vi tror, at tidligere erfaringer er mulige at overføre direkte, at effekter og reaktioner kan forudsiges, og at man kan lave en holdbar langsigtet plan.

Det kan man ikke. Realiteten er, at selve eksekveringen af strategien for en stor dels vedkommende er en kompleks udfordring, hvor psykologisk og social dynamik har afgørende betydning for succes. Netop derfor er strategieksekvering ikke raketvidenskab – det er faktisk sværere. Især hvis man tror, at man kan bygge engagement, begejstring og medejerskab på samme måde, som man projekterer broer.

Fra ledertræning til ledelsesudvikling

Ledertræning, forstået som individuel kompetenceudvikling, er en fast del af stort set alle store organisationer. Fra obligatoriske lederprogrammer til store kursuskataloger, hvor lederne selv vælger til og fra. Som regel er disse uddannelsesaktiviteter populære og med stort personligt udbytte og flotte evalueringer. Godt for det.

Problemet er, at en stor del af ledertræningen ikke bidrager væsentligt til at løfte forretningen og strategien. Dels fordi den nye inspiration er vanskelig at koble til hverdagens daglige ledelsesudfordringer, dels fordi træningen altovervejende har fokus på lederen som individ frem for som del af et gennemgående ledelsesteam med et forretningsmæssigt ansvar.

De fleste ville træne intensivt, hvis de skulle stille op i en dansekonkurrence eller i en holdsport. Og de ville træne sammen med deres partnere eller holdkammerater, hvor de kunne begå fejl og lære af dem, før det for alvor gik løs. Men vigtigst af alt: De ville ikke træne alene.

[quote align="left" author=""]Selv med oceaner af velvilje og positiv opbakning kan ingen topledelse eksekvere en strategi ved egen hånd.[/quote]

Hvis vi er seriøse med at eksekvere en ny organisationsstrategi, hvordan kan det så være, at vi næsten aldrig træner i denne svære disciplin? Og at vi, når vi træner, som oftest gør det med et individuelt fokus frem for med et blik på det team, der i praksis bestemmer styrken og smidigheden af organisationens ledelsesmæssige muskel?

Individuel lederudvikling er godt og har sin plads, men der er også behov for ledelsesudvikling, der er tæt koblet til de aktuelle forandringsopgaver og strategiske udfordringer.

Fra positiv opbakning til medejerskab

De fleste topledere er relativt gode til at formidle strategiens "hvorfor", "hvad" og "hvordan". Men rigtig mange kommer til kort, når det gælder det mere jordnære spørgsmål, som presser sig allermest på hos de fleste mellemledere og ansatte: ”Hvad er det lige helt præcist, du vil have, at jeg skal gøre?”.

Handlekraft i strategieksekveringen kommer ikke alene af at skabe forståelse, accept og begejstring. Selv med oceaner af velvilje og positiv opbakning kan ingen topledelse eksekvere en strategi ved egen hånd. Der er behov for aktivt ejerskab nede i organisationen, hvor ambitionerne omsættes til handling.

Det kræver, at strategien får ”håndtag”, at det er tydeligt, hvordan den enkelte leder kan bidrage, og at topledelsen har tillid nok til sit ledelsesteam til at turde dele tøjlerne.

”De fleste mennesker har ikke noget imod forandring, men meget få kan lide at blive forandret,” siger man. Dette kan være farligt at glemme midt i forandringsledelsen.

Læs flere af Ask Aggers indlæg her.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.