Få styr på nøglemedarbejdernes uformelle ansvar

LEDELSE Som formel leder kan du have stor gavn af ressourcepersoner blandt medarbejderne, der fungerer som din forlængede arm. Men du sætter dem også i en svær position, skriver Christian Nyvang Qvick. Her er, hvad du skal være opmærksom på.

Placeholder image

Af Christian Nyvang Qvick
Ledelseskonsulent hos LEAD og medforfatter til bogen ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’

Du kender dem med stor sandsynlighed fra din egen arbejdsplads. De medarbejdere, der hverken har personaleansvar eller formelle ledelsesbeføjelser, men som alligevel må fungere ledende over for deres sidestillede kollegaer for at få tingene til at lykkes.

Vi kan kalde disse medarbejdere for organisatoriske ressourcepersoner. De er kendetegnet ved, at de agerer i en hybrid-rolle, hvor de løser ”normale” arbejdsopgaver, mens de samtidig bidrager til at løse opgaver, der traditionelt ville ligge på lederens bord.

Det kan være sagskoordinatoren i en efterforskningsafdeling i politiet, der sidder med et forkromet sagsoverblik og afgør, hvilke sager kollegaerne skal gå i gang med. Det kan være den fagansvarlige på et bosted, der skal sørge for at instruere og vejlede de øvrige kollegaer i en ny pædagogisk praksis – og som om nødvendigt skal korrigere og justere de kollegaer, der ikke agerer i overensstemmelse med denne praksis.

Med en slet skjult reference til en gammel Bølle Bob-sang kan man sige, at der er risiko for, at medarbejdere i hybrid-roller står med oplevelsen af at være ’både-og og hverken enten-eller’.

Christian Nyvang Quick, Ledelseskonsulent hos LEAD

Tilsvarende kan det være vagtplanlæggeren, der afgør, hvornår de øvrige kollegaer skal møde på arbejde. Eller den interne konsulent, der skal sørge for, at organisationens digitale satsning bliver en integreret del af den kollegiale opgaveløsning.

Distribueret ledelse

Kort sagt taler vi her om medarbejdere, der, via deres varetagelse af opgavenære funktioner, sørger for at være bindeleddet mellem de strategiske beslutninger og den daglige opgaveløsning. Uanset om de kaldes for koordinatorer, projektledere, faglige fyrtårne eller lignende betegnelser, så er fællesnævneren, at de fungerer ledende ved at udøve indflydelse på sidestillede kollegaers ”gøren og laden” i forbindelse med opgaveløsningen – sådan som eksemplerne ovenfor illustrerede.

Når du som formel leder gør brug af sådanne ressourcepersoner, med henblik på at sikre den bedst mulige løsning af kerneopgaven, så taler vi om, at du praktiserer distribueret ledelse.

Forskningen peger på, at distribueret ledelse rummer markante gevinster. Det kan føre til organisatorisk læring og bedre resultater, når medarbejderes viden, kompetencer og færdigheder bliver bragt i spil. Tilsvarende kan der være koordinationsmæssige gevinster ved at anvende distribueret ledelse i organisationer, der løser komplekse opgaver. Og det kan være en øvebane for ledertalenter.

Men der er også faldgruber, du som leder kan snuble over undervejs, hvis du ikke har blik for den rolle, som dine ressourcepersoner agerer i.

Dobbeltloyalitetens krydspres

Med en slet skjult reference til en gammel Bølle Bob-sang kan man sige, at der er risiko for, at medarbejdere i hybrid-roller står med oplevelsen af at være ’både-og og hverken enten-eller’, hvis ikke forventningerne til deres roller er klart defineret.

Altså at de oplever, at de hverken er ledere eller medarbejdere – men noget midt imellem i et organisatorisk ingenmandsland, hvor de står med et ben i hver lejr uden at vide, hvordan de skal prioritere, hvad de konkret har mandat til, og hvornår det henholdsvis er dem selv eller den formelle leder, der skal ”på banen”. 

Både-og-rollens dilemmaer kan for eksempel vise sig i den dobbelte loyalitet, som sådanne medarbejdere kan føle, at de skal udvise. På den ene side vil de gerne være loyale over for de ledelsesstrategiske beslutninger og den økonomiske kalkule, men omvendt vil de også gerne være lydhøre over for kollegaernes arbejdsbelastning og opgaveløsningens faglige kvalitet. Og hvad vægter så tungest i sådan en situation? 

Tilsvarende kan et uklart mandat betyde, at ressourcepersonen møder en ”du bestemmer ikke over os”-mentalitet, når personen forsøger at influere på sidestillede kollegaers opgaveløsning. Hvis ressourcepersonens råderum er klart defineret og kommunikeret ud til alle på arbejdspladsen, reduceres sandsynligheden for, at ovenstående sker.

De indbyggede dilemmaer

Men i fravær af en klar beskrivelse af ressourcepersonens mandat kan der være risiko for en momentan handlingslammelse. For hvad gør man, når man ved, at man kun kan løse sine opgaver ved at påvirke sine sidestillede kollegaer, men de ikke følger det, man opfordrer dem til, og man er i tvivl om sit mandat? Skal man så ”sladre til chefen” og risikere at blive frosset ud af det kollegiale fællesskab, hvis det kommer frem? Eller skal man ”give line” og håbe på, at man kan overtale dem på sigt?

Dette leder videre til samspillet mellem ressourcepersonen og dig som formel leder. Hvor meget af funktionen er ressourcepersonen selv ansvarlig for at få til at lykkes?

Det kan for eksempel være nødvendigt at få afstemt, i hvilket omfang ressourcepersonen kan forvente sparring og løbende feedback fra dig, hvis vedkommende skal føle sig tryg ved at påtage sig opgaven. Det kan også være hensigtsmæssigt at definere, hvornår du som leder med vilje ”holder dig på afstand” for ikke at lede ind over ressourcepersonens domæne.

Men her er der også dilemmaer. Hvad nu hvis din udvalgte for eksempel laver vagtplaner, og en medarbejder beklager sig over sine vagter – skal du så som formel leder intervenere (hvis du mener, at medarbejderen har ret), eller skal du bakke op om vagtplanlæggerens autoritet?

3 råd til arbejdet med ressourcepersoner

Ovenstående tydeliggør tre vigtige pointer for dig, som er leder, og som ønsker at praktisere distribueret ledelse.

Udvælgelse. For det første er det ikke alle medarbejdere, der egner sig til at varetage en funktion som ressourceperson. Det kræver de rette (relationelle, kommunikative og/eller faglige) kompetencer, ligesom det også kræver lysten til at løse opgaver, der ligger uden for den normale opgaveportefølje. På den ene side kan medarbejderes varetagelse af sådanne organisatoriske funktioner tjene som en øvebane for ledertalenter og kan også bidrage til et beriget og varieret jobindhold, hvilket kan virke motiverende. Men på den anden side kan der også opstå nogle dilemmaer i rollen, som medarbejderen skal være klar på.

Forventningsafstemning. For det andet blev det også tydeligt, at en succesfuld brug af distribueret ledelse kræver, at du som formel leder sørger for at afstemme varetagelsen af den konkrete funktion med den medarbejder, som bidrager dertil. I bogen ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’, som jeg er medforfatter til, pointerer vi, at denne forventningsafstemning med fordel kan tage afsæt i det, vi kalder 5R-modellen, som indebærer, at lederen og medarbejderen afstemmer retning, resultater, rammer, ressourcer og rollefordeling efter den konkrete funktion. Det understøtter blandt andet, at ovenstående udfordringer, med uklare mandater eller forvirring om, hvornår den formelle leder eventuelt skal træde i karakter, ikke opstår.

Autorisering. For det tredje blev det tydeligt, at et grundvilkår ved at agere i en hybrid-rolle er, at man på den ene eller anden måde udøver indflydelse på sine sidestillede kollegers gøren og laden. I nogle organisationer vil det ikke være problematisk, mens der i organisationer med en udtalt ”lighedskultur” kan opstå udfordringer, når personer uden stjerner på skuldrene begynder at fortælle andre, hvordan de skal tilgå opgaveløsningen. Særligt i sidstnævnte situation er det derfor afgørende, at ressourcepersonen bliver formelt ”autoriseret”, så alle i enheden er bekendt med, at denne person ”er den” i forbindelse med en afgrænset opgave – og at det også medfører et tilhørende mandat til at agere i en fremskudt position. Dette kan du helt konkret understøtte gennem symbolske artefakter, der er tydelige for alle på arbejdspladsen – for eksempel ved at lade dine ressourcepersoner fremgå af et organisationsdiagram eller ved at give dem formelle titler, eksempelvis teamkoordinator, projektleder, fagansvarlig eller lignende, med tilhørende funktionsbeskrivelser, der tydeliggør mål, midler og handlerum knyttet til funktionen.

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD og medforfatter til bogen ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’, der netop er udkommet på Djøf Forlag.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser