Både i mit eget liv og i forhold til de mange ledere, jeg møder gennem mit konsulentarbejde, har jeg længe været optaget af, hvad et godt personligt lederskab i grunden er, og ikke mindst hvordan man udøver det i en travl og krævende hverdag. Med andre ord: Hvordan er man en god chef for sig selv, ikke kun i sit arbejdsliv men også i livet generelt?

Hvis man skal lede andre, må man først og fremmest kunne lede sig selv. Og at lede sig selv fordrer nødvendigvis et kendskab til sig selv. ’Kend dig selv’, som der stod over indgangen til Delphi-templet. Men hvad er det, man skal kende for at udøve et godt personligt lederskab?

For noget tid siden faldt jeg i en lufthavn over en pamflet genudgivet af Harvard Business Review i 2008. Den lille bog var skrevet af managementguruen Peter Drucker og havde titlen ’Managing Oneself’, at lede sig selv. Den er skrevet i 1999 på et sent tidspunkt i Druckers liv (han blev født i 1909 og døde i 2005), så jeg ser bogen som en form for opsamling af, hvad han har lært om det personlige lederskab. Drucker opstiller fem essentielle spørgsmål, som han mener man bør kende svarene på:

1. Hvad er dine styrker?


2. Hvordan arbejder du bedst?


3. Hvad er dine værdier?


4. Hvor hører du til?


5. Hvad er dit bidrag?

Jeg benytter ofte disse spørgsmål på forskellig vis i mit daglige arbejde som ledelseskonsulent og supervisor. Noget, der har overrasket mig, er, at mange ledere har svært ved at besvare spørgsmålene. Det er først gennem vedholdenhed omkring spørgsmålene, at vi får skabt egentlig refleksion og nogle udbytterige samtaler, hvor lederen ofte får helt nye erkendelser.

I det følgende vil jeg dvæle lidt ved Druckers spørgsmål.

1. Hvad er dine styrker?

Druckers første pointe er, at det er vigtigt at have fokus på sine styrker. Men hvordan finder man ud af, hvilke styrker man har? Det kan i mine øjne kun lade sig gøre med feedback fra omgivelserne. Feedback er noget, vi alle har brug for, men det er min erfaring, at mange ledere har svært ved at bede om den – og sommetider gør alt for at undvige den.

Jeg tror, der er to organisatoriske udfordringer, man skal have tacklet, for at feedback virker. For det første er det forståelsen af og tilliden til formålet, dvs. hvorfor der arbejdes med feedback. At det ikke handler om at finde fejl og pille nogen ned, men at det handler om at støtte hinandens, og dermed organisationens, udvikling.

For det andet mener jeg, at der skal arbejdes med, hvordan man giver feedback. Den anerkendende feedback baserer sig på den antagelse, at det, vi giver vores opmærksomhed, det giver vi liv. Med andre ord: Hvis vi fokuserer på styrkerne, så vokser de, og hvis vi udelukkende fokuserer på svaghederne, ja, så er det dem, der vokser.

Denne forståelse synes jeg svarer meget fint til Druckers antagelse om, at mennesker ikke performer ud fra deres svagheder, men netop performer ud fra deres styrker, og at man derfor skal fokusere på at vedligeholde og udvikle sidstnævnte.

2. Hvordan arbejder du bedst?

Vi skaber resultater på forskellige måder. Mennesker er forskellige, og således er også måden, hvorpå vi skaber resultater. Drucker mener, at den måde, man går til opgaver på, er individuel og ikke ændrer sig meget gennem arbejdslivet. Det er også min generelle oplevelse. Nogle elsker at arbejde lige op til deadline og performer bedst på den måde. Andre har brug for overblik og tydelig planlægning. Jeg tror således ikke, at der findes en standard for det. Det kan derfor være en god ide at undersøge, hvornår man oplever sig i flow, når man løser en opgave, og hvad der bidrager til den følelse. Også her kan det være brugbart, hvis man i organisationen arbejder med anerkendende feedback.

3. Hvad er dine værdier?

Mens Druckers første to spørgsmål er anerkendende af natur, så oplever jeg, at de sidste tre spørgsmål om værdier, tilhørsforhold og bidrag har et eksistentielt islæt. Psykiateren Viktor Frankl var af den overbevisning, at mennesker er drevet af mening (og ikke af drifter, som Sigmund Freud mente), og at vi bedre kan håndtere livets situationer, hvis vi kender vores værdimæssige ståsted.

Mange organisationer har været gennem værdimøllen, hvor organisationen skal bindes sammen af nogle få, udvalgte kerneværdier. Det er ikke dem Drucker refererer til her. Derimod peger han på de dybe personlige værdier, der udtrykker, hvad der er afgørende vigtigt for os hver især.

4. Hvor hører jeg til?

Dette spørgsmål har i høj grad både med ens rolle og med det fysiske og psykiske arbejdsmiljø at gøre. I min egen karriere er spørgsmålet om, hvor jeg hører til, især opstået, når jeg ikke har følt mig glad og tilfreds med og i mit arbejde. I de tilfælde har jeg oplevet det meget berigende at stille dette spørgsmål for at skifte fokus fra utilfredshed til fordel for, hvad jeg gerne vil – og fokus på, hvordan jeg kommer derhen. Druckers fjerde spørgsmål bygger på sin vis oven på de første tre ved at sætte fokus på, hvor mine styrker og min måde at performe på bedst kommer i spil, og i hvilke sammenhænge mine personlige værdier bedst finder resonans med fællesskabets.

5. Hvad er mit bidrag?

Der er mange, der bruger mere end halvdelen af deres voksne, vågne liv på deres arbejde. Jeg kan næsten ikke forestille mig noget mere deprimerende og meningsløst end at have brugt sit arbejdsliv på noget, som ikke har været ud fra ønsket om, og forsøget på, at bidrage til en bedre verden, hvor ’lokal’ den verden så end måtte være. Man kan bidrage på mange måder. Det handler måske ikke så meget om, hvad du laver, men mere om hvordan du gør det. Gør du en positiv forskel for dine kolleger, dine kunder, dine samarbejdspartnere? Og på hvilken måde?

Afsluttende

De fem spørgsmål er ikke kun brugbare til selvevaluering i det personlige lederskab, for svarene på dem har stor betydning for niveauet af den enkelte ansattes engagement, oplevelse af meningsfuldhed, performance og engagement. Enhver organisation vil derfor have en naturlig interesse i, at de ansatte selv kender deres svar på de fem spørgsmål, og ikke mindst at nærmeste leder og kolleger kender til og går i dialog om dem.

Der er således mange måder, hvorpå en organisation kan benytte spørgsmålene fremadrettet. Hvis man for eksempel er en ny ledergruppe, kan de bruges til at lære hinanden at kende og dermed styrke sammenhængskraften, den fælles retning og meningsfuldheden. Det vil også være oplagt, at HR-afdelingen eller den enkelte leder screener og tilpasser de dialogark, man benytter til medarbejderudviklingssamtaler, teamudviklingssamtaler og lederudviklingssamtaler.