Det er ikke første gang, at nordisk ledelse bliver sat på dagsordenen.  For en del år siden, da jeg arbejdede som international organisationskonsulent i en førende dansk konsulentvirksomhed, kom min direktør fløjtende ned ad gangen med en lille pamflet, der handlede om Grundvig og ledelse.  Han havde været på kursus, fortalte han, og det havde været meget inspirerende. Jeg husker stadig hans glæde ved endelig at have fundet noget, der udgjorde grundkernen i den danske ledelse, og som kunne være en potentiel eksportvare.

Allerede dengang stod det klart for mig, at noget omkring ledelse måtte være særligt dansk – eller nordisk – og senere opdagede jeg, at Geert Hofstedes analyser viste det samme.

I de sidste par år år har jeg arbejdet med at forfine en tilgang til at arbejde med ledelse og lederudvikling i en sen-moderne kontekst. Den har vist sig i praksis at være en god vej for ledere til at skabe mere kvalificerede beslutninger, såvel som en måde til at skabe socialt kit og læring i både lederteamet og blandt personalet. Modellen er inspireret af den chilenske biolog og systemiker Humberto Maturana´s domæneteori.

Tilgangen udgør en videre bearbejdelse af en model kaldet ’de tre rum’, som oprindelig blev udviklet i et samarbejde med min kollega Lars Borgmann i grundbogen ’Velfungerende Grupper og Team’, 2013, om facilitering i organisation og ledelse. Forskellen ligger i nuanceringen og skaleringen af rummenes indhold. Jeg vil af pladsmæssige hensyn ikke gå yderligere ind på forskellene her men blot skitsere modellen, som den ser ud i dag.  Efterfølgende vil jeg kort tale for, at nordisk ledelse kan blive en potentiel eksportvare, såfremt man arbejder mere bevidst og disciplineret i ledelsesrollen for eksempel ved at anvende de tre ledelsesrum beskrevet nedenfor.[graph title="" caption="Figur 1" align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/43ad9-ledelsesrum.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/293d8-ledelsesrum.png" text=""][/graph]

De tre ledelsesrum

Som figuren illustrerer, opererer modellen med tre ledelsesrum: handlingens rum, fordybelsens rum og afgørelsens rum.  Mange ledere er blevet ledere, fordi de er dygtige til at få ting gjort hurtigt og effektivt og derigennem skabe resultater.  Hvis vi befinder os i et stabilt miljø, hvor der ikke er behov for større forandringer, og tingene ellers kører, så er det fint bare at være en ’handlingens leder’ og tage hurtige beslutninger.  Men hvilket lederteam befinder sig i et stabilt miljø i dag?

Når jeg eksempelvis holder oplæg for ledere og spørger, hvor mange der i løbet af de seneste to år har stået i større organisationsforandringer, så rækker alle hånden op. Når jeg dernæst spørger, hvor mange der forventer, at der også i de kommende to år vil komme større forandringer, så er alle også oppe at markere. Med andre ord oplever mange ledere større ydre og indre organisatoriske forandringer og også ofte, at de både er stigende i omfang, hastighed og antal.

Problemet i mange organisationer er, at lederne forsøger at løse større og komplekse problemstillinger med en tænkning og en tilgang, der tilhører handlingsrummet. Den form for problemstillinger kaldes ofte ’wicked problems’ og kan ikke løses med en tænkning, der tilhører hverdagens ’simple problems’.

Hvis lederen er i traditionel ’handlingsmodus’ får vedkommende hverken undersøgt nuancerne, eller de scenarier der venter forude ordentligt. Ej heller får lederen forholdt sig til de systemiske konsekvenser af en given beslutning. Endelig får lederen ofte ikke ’lyttet indad’ og skabt kongruens mellem rationel tænkning og intuition. Man er måske refleksiv i hovedet, men man har ikke kroppen med. At løse komplekse problemer i handlingsmodus er en faldgrubbe, som kan koste både organisationen, lederen og medarbejderne dyrt i forhold til trivsel, job, produktivitet og bundlinje.

Giv slip på handlingsmodus

Fremtidens leder og lederteams må således være bevidste om forskellen mellem handlingens rum og fordybelsens rum og mestre sidstnævnte lige så godt som det første. Lederne må forstå, hvad det vil sige at fordybe sig og kunne skabe det temposkifte og den nysgerrighed og dyb lytten til hinanden om et vigtigt spørgsmål, som det nødvendigvis kræver.

I et lederteam indebærer det, at alle ledere skal kunne slippe deres handlingsmodus og kunne lande i et fordybende rum. Det handler om at skabe støttende rammer og en passende struktur, så dialogen ikke bare bliver en hverdagsdiskussion men en fordybende dialog (dia-logos, at skabe mening sammen).

En støttende måde at gøre det på er at holde det fordybende møde et andet sted end i det traditionelle møderum, f.eks. på et kursussted i afslappende naturomgivelser. Nogle gange kan det være brugbart at trække på ekstern konsulentbistand, for at det kan lade sig gøre. Sidstnævnte kan have den fordel, at konsulenten samtidig kan træne lederteamet i at fordybe sig sammen. Psykiateren Carl Gustav Jung kaldte dette fordybelsens rum for ’temenos’, som i det oldgræske samfund var den indhegnede have, man søgte hen i, når der var brug for fordybelse.

Som det ses af figuren ovenfor, skelnes der mellem fordybelsesrummet og afgørelsens rum. Sidstnævnte er der, hvor man som leder eller lederteam opsamler, hvad der er kommet frem i fordybelsen, anskuer fordele og ulemper ved forskellige scenarier og tager beslutning herfra.

Hvorfor er det vigtigt at have to forskellige rum til det? Svaret er nærliggende, idet man ikke kan fordybe sig og foretage afgørelser på samme tid. Det svarer til at overveje, hvor man skal rejse hen på ferie, samtidig med at man beslutter sig for at rejse til Tahiti. Det ene kommer før det andet.

Måske har du som læser bemærket spiralen i modellen. Den refererer til den fortsatte cykliske proces, det er at operere disciplineret i de tre ledelsesrum. Disciplineringen gør, at vi undgår, at strategisk tænkning blot bliver til det, den sydafrikanske ledelsesprofessor Ralph D. Stacey benævner ’refleksion mens vi handler’.

Nordisk ledelse som eksportvare?

Jeg har været så heldig, at jeg både som leder og som ledelseskonsulent har fået mulighed for at arbejde med og i et væld af forskellige kulturer. Således har jeg arbejdet i Asien, i det tidligere Østeuropa og i Afrika og bl.a. stået i spidsen for et af COWI´s større datterselskaber i Østafrika med en international skare af ansatte bestående af danskere, nordmænd, englændere, skotter, indere, amerikanere og østafrikanere.  Når jeg sammenligner mine erfaringer fra det internationale arbejde med tilsvarende leder- og konsulentarbejde i Skandinavien, går det op for mig, at der er særligt to kendetegn, som jeg har oplevet gør nordisk ledelse speciel:

• Vikingeånden: Den dialogiske uformelle tilgang.


• Trivselsånden: Den dybere relationelle kontakt.

Den dybere relationelle kontakt drejer sig om, at vi i nordisk ledelse ikke kun ser ansatte som ressourcer i et system, men som mennesker i relationer. Det betyder bl.a., at lederen er optaget af at gøre det, der skal til, for at mennesker trives sammen og oplever meningsfuldhed, at et arbejdsliv også er levet liv, at væren går forud for gøren.

Den dialogiske vikingeånd og det skandinaviske fokus på trivsel, relationer og mening er alle fordrende for det fordybelsesrum, som nutidens forandringskaos i den grad kalder på. MEN, for der er et men ved vikingeånden, og det er dens indbyggede rebelskhed, som gør, at vi kan have svært ved at gå disciplineret til værks i ledelsesrollen og autorisere hinanden til at forblive i et fordybelses- og afgørelsesrum sammen. Dermed er der risiko for, at de tre beskrevne ledelsesrum bliver udflydende og effekten udebliver.

Rebelskheden er positiv, hvis den benyttes på det indholdsmæssige plan til kreativt at tænke ud af boksen om det komplekse spørgsmål, man er sammen om at fordybe sig omkring.  Rebelskheden bliver en hæmsko, hvis den handler om ikke at følge processen. Noget, jeg ofte har oplevet som konsulent, er at skulle bearbejde utålmodige ledere i handlemodus, der gerne vil springe over, hvor gærdet er lavest, og som vælger førstkommende løsningsmulighed uden at få undersøgt alternativerne og uden nærmere overvejelse om de systemiske konsekvenser.  Som konsulent udgør jeg derfor ofte det stænk af schweizisk disciplinering, der skal til for at lederne kan holde sig til processen. Min erfaring er dog også, at når lederne oplever effekten af ordentlig fordybelse, da stiger interessen også for at holde det rum sammen, og mit arbejde bliver dermed lettere, og jeg kan til sidst slippe lederteamet, fordi de nu selv kan.

Når et lederteam er nået dertil, da kan man sige, at den nordiske ledelse udfolder sit fulde potentiale. Og en bevidst og disciplineret tilgang til de tre ledelsesrum er dermed nået. Først når man er kommet dertil, mener jeg, at nordisk ledelse udgør en egentlig eksportvare.

Afslutningsvis er her fire råd til lederteam, der vil træne og sammen blive bedre til at håndtere organisationens komplekse, eller ’wicked’, spørgsmål:

1. Afklar, hvad spørgsmålet er (ofte startende med et ”hvordan” eller ”hvad skal der til for at …”).


2. Eksplicitér, hvilket ledelsesrum I er i (handlings-, fordybelses- eller afgørelsesrum).


3. Afsæt på forhånd tid til de forskellige ’rum’.


4. Aftal på forhånd spilleregler, så der sikres en ordentlig fordybende dialog, herunder sørg for at autorisere en kvalificeret deltager i gruppen til at facilitere og holde processen på sporet.