For nylig holdt topchefernes klub VL sin årlige konference med stribevis af indlæg fra landets fremmeste erhvervsledere og entreprenører. Blandt indlægsholderne var direktør for Solar A/S Anders Wilhjelm, som diskuterede, hvilke udfordringer og muligheder virksomheden står over for. Solar er en sourcing-virksomhed inden for el, vvs og ventilation og er vokset støt til i dag at være blandt Danmarks 40 største virksomheder med en omsætning på et tocifret milliardbeløb.

På konferencen var direktør Wilhjelm meget klar i mælet: Det er slet ikke givet, at virksomhedens forretningsmodel holder i fremtiden. Tværtimod er der meget, der taler for, at den skal genopfindes. Men hvordan gør man det – og hvordan får man medarbejderne med – når man med Wilhjelms ord ”gennem mange år har perfektioneret sin eksisterende model”?

Når det sikre er usikkerheden

De seneste par år er stribevis af virksomheder som Solar A/S trådt frem og har mere eller mindre offentligt erkendt, at de ikke ved, hvor deres vækst skal komme fra. Endnu mere udfordrende er det måske, at de heller ikke ved, hvem deres konkurrenter bliver i fremtiden. Markeder og teknologi er uforudsigelige, komplekse og under hastig forandring. Det nye sort er disruption. Som topchef er det ikke nogen nem virkelighed at navigere i. Usikkerheden er snart sagt det eneste sikre, og kravet om forandring er mere eller mindre permanent.

På samme vis må man som offentlig beslutningstager på vækst- og innovationsområdet spørge sig selv, om ikke den grad af usikkerhed og turbulens, som virksomhederne oplever, også kalder på nye politiske instrumenter og virkemidler? Eller endnu mere radikalt: Kalder den virkelighed, topchefer anno 2016 står over for, i virkeligheden på et helt nyt paradigme i den måde, vi forsøger at stimulere innovation og vækst på?

Ønskes: Nyt paradigme for vækstpolitikken

Ideen om, at verden er usikker og ustabil, og at vi må lære at forholde os til det faktum, er langt fra ny. Tilbage i begyndelsen af 1970’erne skrev ledelsesguruen Donald Schön en bog med titlen ”Beyond the Stable State”, som allerede dengang argumenterede for, at der ikke eksisterer noget sådant som en stabil situation i organisationer – eller for den sags skyld i livet. Kigger man ud over det akademiske landskab i dag, er der et par interessante og nulevende tænkere, som man tilsvarende kan lade sig inspirere af. Folkene her har hver især deres vinkel på problemstillingen, som tilsammen giver et godt billede af, hvilken vej man kunne gå:

Vækstpolitikken skal brug eksperimenter til at reducere usikkerhed. Mine personlige favoritter er Hasan Bakhshi, Alan Freeman og Jason Potts, som på vegne af den britiske innovationsfond NESTA for et par år siden skrev den glimrende lille publikation ”State of Uncertainty”. Heri peger de på, at vækstpolitikken tidligere fokuserede på at rette markedsfejl ved at lette adgangen til finansiering – enten ved at staten går ind og finansierer bestemte brancher eller segmenter, eller ved at staten letter adgangen til investeringer. Desuden var det ofte statens rolle at øge kompetenceniveauet. I en vidensbaseret og postindustriel økonomi som både den britiske og den danske er den centrale markedsfejl ifølge Bakhshi & co. imidlertid en helt anden: mangel på ny viden. Det vil sige viden om hastigt fremstormende teknologier, om mulige nye samarbejdspartere, om hvordan ny viden kan anvendes i den enkelte virksomhed, om nye managementmetoder osv. Virksomhederne er stærkt udfordrede i at forholde sig bevidst til muligheder og begrænsninger i deres omgivelser. Innovation i virksomheder – eksempelvis som Solar A/S – bør dermed opfattes som en opdagelsesrejse, som er præget af radikal usikkerhed, siger Bakhshi & co.

Erhvervs- og innovationspolitikkens rolle bliver dermed dels at sikre, at eksisterende viden spredes hurtigere og mere effektivt, og dels at sikre, at der løbende genereres ny viden. Det sidste, argumenterer de for, sker ved, at staten foranstalter (eller deltager i) eksperimenter og dermed bruger sin unikke position og ressourcer til at minimere de usikkerheder, som virksomhederne ellers skulle have håndteret alene.

Vækstpolitikken skal investere i nye teknologier og metoder. Højt på min favoritliste ligger også Mariana Mazzucato, som jeg tidligere har skrevet om på denne plads, og som i sin berømte bog med samme titel argumenterer for en ”Entrepreneurial State”. Mazzucato peger på, at man fra politisk hold bør turde satse langsigtet på de nøgleteknologier og metoder, som skal drive virksomhedernes innovationskraft på lang sigt. Og hvorfor så det? Fordi de mest risikovillige og langsigtede penge i et moderne samfund i sidste instans er det offentliges. Som mange nok husker, hiver Mazzucato stikket hjem, når hun påpeger, at Apples iPhone aldrig havde eksisteret, hvis ikke det var for offentlige satsninger på informationsteknologier, som i dag findes i vores lommer.

Vækstpolitikken skal drive ny læring via praksis. Endelig er der David Snowden, tidligere IBM-direktør og grundlægger af rådgivningsvirksomheden Cognitive Edge. Snowden er medforfatter til en af det sidste årtis mest citerede artikler, ”A Leader’s Framework for Decision Making” i Harvard Business Review i 2007. Snowden har den pointe, som fint supplerer Bakhshi og Mazzucato, at det under komplekse betingelser kun er gennem systematisk afprøvning af mulige handlinger, at beslutningstagere kan opdage, hvilke løsninger der virker. Han gør dermed op med forestillingen om, at man kan analysere sig frem til best practice, men foreslår i stedet en agil og dynamisk ledelsesmodel, som er drevet af nysgerrighed, og som er baseret på hurtige test, læring og justering af sine handlinger.

Eksperimenter gennem design

Hvordan kan man arbejde mere bevidst med disse ideer i en dansk offentlig kontekst? De senere par år har vi i Dansk Design Center arbejdet med, hvad vi kalder en designdrevet tilgang til at styrke virksomhedernes innovationsevne og konkurrencekraft. Vores tilgang er stærkt inspireret af blandt andre Bakhshi, Mazzucato og Snowden og hviler på tre principper:

Handling før analyse. For det første bestræber vi os på at få konkrete nye aktiviteter og handlinger til at ske i virksomhederne. Det gør vi ved at igangsætte forløb i forskellig skala og ambitionsniveau, som alle har det til fælles, at de inviterer til nye handlemønstre på ledelsesniveau. Et eksempel er et program, vi kalder PLUS, og som drives i samarbejde med Dansk Industri, DTU og brancheorganisationen Design denmark. Programmet bringer i øjeblikket 12 erhvervsvirksomheder – herunder Solar A/S – og 12 designbureauer sammen for, at de parvis kan eksperimentere med, hvordan designmetoder kan skabe hurtigere og mere profitabel innovation, forretningsudvikling og vækst. For Solars vedkommende er det endda hele to bureauer – CPH ID og Granyon – som nu bringer design i spil i virksomheden. Vi anser grundlæggende en indsats som PLUS som et eksperiment. For vi ved jo ikke, hvordan de komplekse forandrings- og innovationsprocesser, vi igangsætter, kommer til at folde sig ud på og med de vidt forskellige markeder, teknologier og strategiske udfordringer, som aktørerne agerer i.

Utrættelig jagt efter indsigter. For det andet forfølger vi konstant nye indsigter og viden om, hvordan de metoder, vi får bragt i spil – designmetoder – fører til nyttig forandring i virksomhederne. Til det formål har vi ansat flere antropologer, som sammen med kolleger med design- eller business-baggrund studerer virksomhedernes interne transformationsprocesser i realtid. Vi er så vidt muligt tilstede som fluer på væggen, samtidig med at innovationsarbejdet foregår i virksomhederne og i dialog med designernes kompetencer. Desuden interviewer vi systematisk ledere og medarbejdere før, under og efter forløb som i PLUS-programmet, og vi følger endvidere op med kvantitative målinger og dataindsamling for at forstå, hvilke længerevarende resultater der måske, måske ikke, opnås i virksomhederne, herunder på deres bundlinje. Formålet er at sikre, at vi høster viden i en detaljeringsgrad, som andre reelt kan lære af.

Skalering af ny viden. Endelig arbejder vi på at sikre, at den viden, der skabes gennem systematiske eksperimenter med designs værdiskabelse i virksomhederne, også kommer alle relevante virksomheder til gode. Det kan være gennem case-publikationer, film, åbne data, seminarer, workshops, konferencer eller endda en bog i ny og næ. Men måske vigtigst sker det ved, at vi sikrer, at de andre aktører i virksomhedernes økosystem bliver bekendte med den nye viden, der er skabt. Det kan betyde, at ministerier, styrelser, regioner, kommuner, private fonde og organisationer alle skal involveres og reflektere over, hvordan den nye viden kan have konsekvens i deres egne interaktioner med virksomhederne. I sidste ende er det jo ikke viden i sig selv, vi ønsker at skalere; det er adfærdsændringer blandt de aktører, der skaber væksten.

Danmark kan blive vækstlaboratorium

Hvis der er noget, vi er gode til i Danmark, er det at lave skarpe analyser af, hvad der er problemet. Det forekommer mig, at der er en massiv konsensus herhjemme om, hvor udfordret vi er af den lave vækst, og af hvor betydningsfulde de nye disruptive teknologier og forretningsmodeller vil blive. De fleste er enige om, at der skal gøres noget andet og mere – også fra offentligt hold – end der sker i dag.

Men hvis vi skal finde de nye løsninger, som vores samfund skal leve af om 5, 10 eller 20 år, så tror jeg, at vi må gå mere radikalt til værks. Vi kunne vælge at anse hele Danmark som et vækstlaboratorium; som en prototype på, hvordan erhvervspolitik kan udvikles og gennemføres. På samme måde som virksomhederne må finde nye forretningsmodeller, må vores vækstindsats også omkalfatres til at blive langt mere nysgerrig, ambitiøs, udfordrende og lærende. Det betyder ikke, at vi skal bruge flere penge; det betyder, at vi skal bruge de skatteyderfinansierede vækstindsatser smartere, så de kommer endnu flere virksomheder endnu mere til gavn.

Det betyder også, at vi kommer til at stille os selv en masse nye spørgsmål: Hvad kendetegner et godt væksteksperiment? Hvordan lærer vi optimalt? Hvem skal lære hvordan, og i hvilken kontekst? Hvordan spreder vi hurtigst og bedst ny viden i en form, så den hænger fast og skaber ny adfærd? Hvilken rollefordeling på tværs af centraladministration, styrelser, institutioner, regioner, kommuner og andre giver bedst mening under et eksperimenterende paradigme? Og kan vi bruge digitalisering og åbne data til at accelerere processerne?

Når jeg hører en virksomhed som Solar A/S erkende sine udfordringer, og jeg dernæst ser dem indgå i et nysgerrigt og eksperimenterende program som vores PLUS-forløb, synes jeg, der er håb for fremtiden. Direktør Anders Wilhjelm fra Solar viste på et tidspunkt i sit VL-konferenceoplæg en slide med virksomhedens nuværende forretningsmodel. Den bestod af snorlige, simple processer. Han viste dernæst en illustration af den model, han forestiller sig kunne blive den næste. Den bestod af en kompleks og gensidigt afhængig konstellation af ressourcer og aktiviteter, som spillede sammen på kryds og tværs. Det så ambitiøst og en smule vanskeligt ud. Men nogle gange bliver tingene kun bedre, hvis man tør tage skridtet fuldt ud og virkelig – virkelig – prøve noget andet. Hvis Solar tør, så tør vi andre vel også? Lad os sammen gøre Danmark til verdens førende vækstlaboratorium.