Det var bare så meget nemmere, da grønthøsteren var den foretrukne metode, når organisationer i både offentligt og privat regi til akkompagnement af datidens applausord skulle skære ind til benet.

Dengang i 1990’erne og 00’erne var det bare at starte effektiviseringsmaskinen og så bevidstløst høste x antal procent på omkostningerne fra den ene ende af organisationen til den anden.

Nu skal konsulenthabitterne og de spidse lædersko foretage den modsatte manøvre som støttebatteri for selvsamme organisationers videre udvikling. I dag peger behovsnålen i både offentlige og private organisationer nemlig på kultur, samarbejde og uniqueness efter årtiers organisatorisk udpining.

Men hvordan er det nu lige, at man som konsulent skal kunne bidrage med noget helt andet og unikt, når man selv arbejder på en KPI-hypnotiseret performancefabrik?

Strømlinet differentiering

Resultatet af de seneste tiårs omkostningseffektiviseringsmantra kan iagttages i det private, hvor man har trimmet sig til den samme crew cut-frisure på tværs af brancheskel.

Det har medført, at en af de tre mest udtalte udfordringer i dag er blevet at differentiere sig fra resten flokken. Var der nogen, der sagde paradoks?

Når håret pludselig skal være længere end konkurrentens, kræver det selvfølgelig en anden type rådgivning fra konsulentsegmentet end de traditionelle ’værktøjer’ til forbedring af bundlinjen – blandt medarbejdere bedre kendt som fyringsrunder og omkostningsfokus.

Den anden store udfordring er at nedbryde siloerne, så der kan opstå nye produkter, nye processer og minimeres omkostninger ved at øge kulturen for samarbejde og tværgående tænkning.Med andre ord er det sådan noget blødt noget, som det er svært at fange med en lommeregner, og som specialistvældet i årevis notorisk har bekæmpet under parolen strømlining.

Nu viser strømliningsbagsiden sig så i form af unødigt bureaukrati og manglende vækst på toplinjen, når de nye geniale produkter udebliver, hvilket er den tredje store udfordring.

Alt i alt står vi over for en helt ny type højkonjunkturudfordringer, som virksomheder skal forholde sig til, inden de stiller sig op i køen til den sparsomme fordeling af talentfulde medarbejdere, kundeloyalitet og produktionskapacitet.

Selvmålet NPM

I det offentlige står man over for en lignende opgave.

Årtiers blind tiltro og ledelsesmæssig strækmarch til spare-religionen New Public Management (NPM) har skabt talentflugt, udpinte kulturer, tillidsdræn i alle retninger, inklusive til de borgere, man arbejder for – og paradoksalt nok en fordyrelse af den offentlige sektor.

Ja, forringelsen var faktisk dyrt betalt.

Ifølge de verdensførende NPM-forskere Christopher Hood og Ruth Dixon (Oxford University, 2015) steg omkostningerne gennem tre årtiers NPM-tilbedelse i den offentlige sektor i Storbritannien med 40 pct. trods reduktion i medarbejderantallet på 60 pct.

Den danske pendant står med pinefuld tydelighed malet med de fire bogstaver S-K-A-T.

Nu skal arbejdet i gang med at skabe holdbare og attraktive arbejdskulturer, kontrolregimet skal erstattes med tillids- og motivationsmekanismer, og der skal etableres nye tværgående samarbejdsformer, med borgerne – og ikke systemet – i centrum.

Det er blevet moderne, også på Christiansborg, at blæse til kamp mod regelvælde, kolde hænder og tælletyranni.

Det er altså massive, grundlæggende og helt afgørende forandringer, der skal iværksættes både i den offentlige og i den private sektor. Det er et arbejde, der måske kun kan sammenlignes med konstruktionsarbejdet efter Anden Verdenskrig, da nutidens Danmark skulle ’opføres’ efter anvisningerne i Jens Otto Krags socialdemokratiske drejebog fra 1945 om ’Fremtidens Danmark’.

Tordenskjolds soldater

Men hvor får man hjælp til så store og grundlæggende reformer? At dømme efter rådgiverlandskabet er det stadig de store rådgivende konsulenthuse, der er inde i varmen hos Staten og Kommunernes Indkøbsservice, der hvert år shopper for ca. 300 mia. kr. hos private virksomheder.

Her kæmper de samme konsulentfirmaer nu med at udbedre de skader, de selv – mod betaling, selvfølgelig – forvoldte, dengang mantraet var et andet.

Men hvordan kan man stole på, at konsulentverdenen har gennemgået sin egen kulturrevolution og nu sømløst kan tilbyde et nyt sæt hyldevarer og rådgivningsprodukter?

Hvordan kan man have tillid til, at netop de konsulenthuse er de rette til at rådgive om samarbejdende virksomhedskulturer, hvor de før anbefalede massive sparekataloger? At de er de rette til at rådgive om interne tillidsplatforme til kreativ omsætningsvækst, hvor de før prædikede kontrol?

Det lader sig ganske enkelt ikke gøre. Man kan ikke skifte organisationskultur og -form, som man skifter logo på en bygning. Heller ikke selv om man er en omstillingsparat og ’change management’-belæst konsulentkæmpe. 

Prøv en ny filosofi

Det er ikke blot fundamentalt forskellige rådgivningsprodukter, man i det offentlige skal ud at købe – det er et andet livs- og samfundssyn.

Det bør være nogle helt, helt andre værdifaktorer, andre kernekompetencer og modsatrettede virksomhedsfilosofier, man køber ind hos, end dem, der har udpeget de seneste årtiers forkerte stier.

Men hvad er så alternativet?

Først og fremmest kan man som offentlig eller privat virksomhed omlægge sit forbrugsmønster og shoppe rådgivning hos nyere og mindre konsulenthuse. Det kræver måske lidt udbudsinnovation eller som minimum en ny tradition for at honorere anderledes mantraer, når det ikke længere er det sikre valg at vælge de store, de kendte, klassens tunge piger og drenge.

Og hvem vil i øvrigt ikke hellere danse med letbenede sylfider, når fremtidens organisationsmusik egner sig bedre til agilballet end stoledans, der blot minimerer og skærer fra, men intet tilfører?

For det andet kan man overveje helt at droppe tilkøbet udefra og i stedet bruge pengene på at opbygge nye funktioner og kompetencer i organisationen.

Der vil blive massivt behov for viden om agile former, vedvarende medarbejdermotivation, skalering af virksomhedskulturer, digitale forståelser, samskabelsesformer og så videre og så videre.

Hvorfor blindt tro, at ronkedorerne med deres klassiske værktøjskasser nu pludselig kan byde på virksom fakturérbar frelse for de problemer, de selv har været med til at skabe? Nej, så hellere udvikle og tage sin egen medicin end købe flere tvivlsomme eliksirer fra bagperronen på en konsulentvogn.

De gammelskolede tællemænd og -damer, som har styret opdrag og udbud for de offentlige indkøbsvogne i rådgivermarkedet, kan passende tøffe i Bjarne Corydons fodspor og komme på lønpost hos ligesindede i de konsulenthuse, som de selv har formet og tvunget i usunde retninger med overpræciserede udbudsmaterialer.

Tag din egen medicin

Endelig kunne rådgiverhusene iværksætte den kulturrevolution, de fleste ikke har haft ’tid’ til.

For eksempel kunne de vælge først at komme frem med den nye tids konsulentvarer, når de havde prøvet dem på sig selv. Når de var struttende af kulturel sundhed, menneskeligt overskud og virkelighedsberigende kreativitet og var i stand til at hive andet og mere end standardmetoder ned fra hylderne, så man som kunde virkelig kunne få ændret sine præmisser og få andet end i bedste fald lukrativ symptombehandling og i værste fald sygdomsfremkaldende kure.

Vi rådgivere må rykke lidt i nælderoden og starte med os selv, næste gang vi sælger en forandringsproces, der skal skubbe til et samfund. Ellers bliver retningen forkert, igen.