Da jeg stod med eksamensbeviset fra den udvidede ’kræmmereksamen’ (cand.merc.) i hånden for 20 år siden, var iværksætteri ikke på dagsordenen, hverken i medierne, hos politikerne eller for den sags skyld i erhvervslivet. Det har heldigvis ændret sig, for iværksætteri ansporer til kreativitet, og det er en råvare, som vi i Danmark har brug for, hvis vi skal leve af vidensarbejdspladser

På en af mine tidlige forretningsrejser i det sydlige Californien tilbage i 1990’erne, da jeg var ansat hos Radiometer, kørte en sælger mig igennem Silicon Valley og fortalte med stor entusiasme, at her blev der skabt vækst, og at det skete igennem noget, der hed semiconductors ...

De tekniske detaljer i hans beskrivelse gik hen over hovedet på mig, fordi jeg syntes, det var mere interessant at høre om, hvordan nogle af de store it-firmaer var startet op i garagerne rundt omkring i de nærliggende villakvarterer. Den måde at drive virksomhed på, hvor man satser alt og ikke går op i ydre forhold, men udelukkende er optaget af at udvikle et produkt eller en teknologi, der forhåbentlig ude i fremtiden kan blive til en forretning, lå så langt fra min trygge funktionærhverdag hos Radiometer i Brønshøj med udsigt over Utterslev mose, som man kan komme.

Men jeg lærte noget meget vigtigt i mine seks år hos Radiometer, og det var det globale udsyn. 96 pct. af Radiometers omsætning kom dengang fra udlandet, så det meste af min hverdag var præget af international kontakt.

Danmark henter megen inspiration udefra. Det gælder også begrebet iværksætteri, der først blev et anerkendt begreb herhjemme mange år senere end i nabolande som Tyskland og Sverige. Og det på trods af, at vi danskere egentlig er en købmandsnation. Nuvel, min pointe er, at vi kan lære meget af udlandet.

Viden, som man ikke kan læse sig til

Fast forward til 2010. Efter 15 år i corporate-verdenen med 2 udstationeringer i USA og Tyskland bag mig, kom jeg til forskerparken Scion DTU som innovationsdirektør. I den rolle blev jeg eksponeret for en underskov af dygtige, flittige og ambitiøse tech-iværksættere, og den energi, jeg oplevede i det miljø, mindede mig om turen gennem Silicon Valley 15 år tidligere. Og endnu bedre: Som innovationsdirektør fik jeg lov til at være tæt på miljøet og hjælpe forskellige iværksættere med at blive stærkere gennem netværk, international eksponering og diverse vækstprogrammer.

For tre år siden tog jeg så selv springet ud i iværksætteri, først som selvstændig konsulent og et år senere også som CEO og medstifter af den prisvindende lifescience-startup MedTrace A/S.

Igennem de seneste 5 år har jeg fulgt mere end 250 tech-iværksættere med stærke ambitioner og visioner. En del af dem er lykkedes, forstået på den måde, at de fortsat er i live og fortsat skaber nye arbejdspladser og omsætning, når de endelig bliver klar med deres første produkt. Jeg har set tiltag, der virker, og tiltag, der ikke virker. Den viden om iværksætteri kan man ikke læse sig til. Og den viden koblet med mit Radiometer-dna har givet mig det bedste udgangspunkt for selv at blive iværksætter.

Hvordan vil jeg som tech-iværksætter så skabe vækst? Fremfor alt ved at lykkes med MedTrace. For når vi lykkes med MedTrace, så skaber vi både danske arbejdspladser og med tiden også økonomisk vækst. Baseret på min egen uvidenskabelige empiri består succesformlen for MedTrace af følgende variable:

1. Global kundeforståelse fra starten


2. Et stærkt team


3. Kvalitet


4. En gennemtestet forretningsmodel

1. Global kundeforståelse fra starten

Udgangspunktet for enhver forretningsmodel er at gøre kunderne og interessenterne glade, samtidig med at forretningen er profitabel – også på langt sigt. Det starter og slutter med kunderne. Som Steve Blank, serieiværksætter og startup-guru fra Silicon Valley, siger: ”Kom ud af laboratoriet og tal med dine kunder. Ingen forretningsplan har nogensinde overlevet sit første møde med kunderne.”

Jeg er stor fortaler for den tilgang. Jeg kan ikke nok understrege vigtigheden af at tale med kunderne, allerede før man har sit koncept på plads. Jo mere kundefeedback i udviklingsprocessen, desto mere reduceres risikoen undervejs. Med lidt dygtighed formår den smarte iværksætter også at opdyrke en længerevarende kunderelation undervejs.

Desværre har jeg set alt for mange iværksættere, der nøjes med at tale med ”vennerne”, kunderne lige rundt om hjørnet hjemme i Danmark eller, når det går vildt for sig, i Sverige, Norge eller Tyskland.

Selvfølgelig skal man ikke underkende vigtigheden af et stærkt hjemmemarked; kig blot på høreapparatindustrien. Men i 2016 skal den succesfulde tech-iværksætter kunne begå sig på fjerne og større markeder. Og så rækker det ikke langt, at man kun har talt med kunder i lillebitte Danmark.

Det handler om at få modstand, når man som iværksætter indsamler feedback. Vennerne fra Danmark vil med deres velmenende skulderklap i værste fald give én falske forhåbninger. Helt anderledes bliver det, når iværksætteren træder uden for komfortzonen og skal tage kontakt til fremtidige kunder i udlandet, som man ikke kender på forhånd. Her skal man kunne sin treminutters-pitch for at komme igennem – en øvelse, der i sig selv er ganske værdifuld. Den feedback, der indsamles i den proces, har en langt højere troværdighedsfaktor end den, man får fra rygklapperne.

Af modstand bliver man stærk, eller også dør man. Begge dele er lige værdifulde for en iværksætter. Hvis forretningsmodellen ikke holder, så luk biksen ned og spar de penge, der er forbundet med en langsom død. Husk de gamle indianeres ordsprog: Hvis hesten er død, så stig af!

Dansk Metal lavede tilbage i 2014 brancheanalysen ”Virksomheder, der satser på større markeder, vinder”, der viste, at virksomheder, der gik i gang med eksport, voksede mere end dem, der ikke gjorde. Undersøgelsen viste også, at 68 pct. af dem, der gik i gang med at opdyrke nye markeder, oplevede en fremgang i ordrer, hvilket kun var tilfældet for 11 pct. af dem, der ikke gjorde. Konklusionen var klar: Når virksomhederne gik ud på et nyt eksportmarked, tvang det dem til at blive stærkere til at konkurrere. I takt med at deres konkurrenceevne steg, steg deres vækst også på hjemmemarkedet.

I MedTrace forventer vi, at vores hovedmarkeder bliver Europa, USA og Asien. Vi har derfor talt med flere forskellige potentielle kunder fra udvalgte lande i alle tre regioner. Lad det være sagt med det samme: Havde vi kun spurgt europæiske kunder og myndigheder, havde vi udviklet et produkt, der ikke kunne godkendes til brug i hverken Asien eller USA. Det har vi kunnet tage højde for tidligt i produktudviklingsprocessen. Men ikke nok med det. Samtalerne har ledt til flere referencer og introduktioner, så vores parathed til at gå på markedet er i den grad modnet. Dertil kommer, at vi helt uopfordret har modtaget ni forudbestillinger fra fem lande på et produkt i millionklassen, der først lanceres i 2017!

2. Et stærkt team

Det er et faktum, at investorer foretrækker et A-team med en B-idé frem for et B-team med en A-idé. A-teams har større sandsynlighed for at lykkes. Den praktiske betydning heraf er for alvor gået op for mig som deltager i acceleratorforløbet Danish Tech Challenge, DTC. Her dystede MedTrace med flere lovende hardware-startups – og vandt. Flere gange fik vi at vide, at vi havde et utrolig stærkt team. De andre finalister i DTC var ligeledes kendetegnet ved at være stærke teams.

Hvad kan et stærkt team? Det kan skabe fremdrift og dermed vækst. Stærke teams besidder de komplementære kompetencer, der netop inden for deres respektive fokus er påkrævede for at lykkes. Multidisciplinære teams har stærkere overlevelseschancer end teams, hvor alle kommer fra samme disciplin. Helt galt går det, når ”teamet” er en enkelt person. Så bliver det svært at mestre hele udviklingsprocessen effektivt, endsige trænge igennem over for investorer.

I den sammenhæng er det vigtigt at bemærke, at sammenholdet på teamet også skal være harmonisk. Der skal være orden i penalhuset, så man kan klare de set-backs, der uundgåeligt opstår undervejs, og i øvrigt skabe et godt fundament for den organisatoriske udvikling. Et stærkt team er ydermere kendetegnet ved at have et godt netværk, der kan hjælpe med at åbne døre og give feedback.

3. Kvalitet og troværdighed hænger sammen

For mig handler kvalitet om, at kunderne kan stole på den vare, de køber. Uanset om det er en serviceløsning, et fysisk produkt eller en licens. I købsprocessen vil køber sikre sig imod, at den valgte løsning er en fiasko. ”Nobody has ever been fired for choosing IBM”, hed det sig i gamle dage, da IBM stadig solgte pc’er.

Dermed kommer kvalitet til at hænge sammen med vækst. Når kunderne stoler på varen, så bliver den solgt, og indfries forventningerne, så skabes der med tiden også et godt omdømme (og omvendt).

For fysiske produkter bliver kvalitet hurtigt lig med lang levetid. Her kan hardwareiværksættere i den digitale tidsalder lære af de abonnementsbaserede forretningsmodeller og de fremadstormende deletjenester. Her tænker jeg ikke på at erstatte lang levetid med et abonnement, men snarere at supplere hele produktlivscyklussen med best practice fra andre, gerne digitale industrier. Det styrker konkurrenceevnen og er et effektivt værn mod disruption.

Også her er det en god idé at stille ind på de internationale radiostationer og ad den vej forstå kundernes behov og forventninger.

4. En gennemtestet forretningsmodel

Slutteligt handler vækst om, at forretningsmodellen hænger ordentligt sammen. Osterwalder’s Business Model Canvas er på mange måder en god inspiration og tjekliste. Modellen er simpel og overskuelig og igen med kunden i centrum.

Iværksætterselskabet har brug for forretningsmodellen allerede i udviklingsfasen. I begyndelsen vil den være baseret på en masse antagelser, men med tiden afklares antagelserne og forretningsmodellen forstærkes. Det er vigtigt, at flest mulige antagelser afprøves forud for markedslancering, så produktet udvikles på basis af kundebehov, så man ikke skal ud at ”opfinde” et behov hos kunderne.

Her er det igen kunderne, der er i fokus. Hvad er det, kunden sætter pris på og synes er vigtigt? Matcher det virksomhedens value proposition? Hvis ikke, hvordan kan det manglende ”fit” så tilrettes?

Den grundige forståelse af virksomhedens forretningsmodel er en strategisk kompetence og forudsætning for virksomhedens fortsatte vækst. Vi lever i en dynamisk verden, som hele tiden byder på nye muligheder for den velforberedte, men problemer for den, der sover i timen.

Mange etablerede smv’er har vækstrater, der kun lige akkurat tangerer inflationen. Ledelsen er faldet i søvn sammen med virksomheden og kan lige akkurat mande sig op til at gøre mere af det samme, i stedet for at gøre mere af det nye. Femårsplanen bliver statisk på aktivitetssiden, og fokus ender på omkostningsbesparelser.

Den manglende indsigt i dynamikken i nutidens forretningsmodeller gør, at hæderkronede virksomheder pludselig vågner op til disruption – det, der i gamle dage hed konkurrence, nu blot i digitaliseret form, og sandsynligvis udøvet af en sulten startup med ambitioner om vækst.