Hildebrandt: Verdensmålene er ikke en tilstand, men en bevægelse

FN’s verdensmål er ikke et problem og en omkostning. De er en mulighed, en chance, hvis man formår at se dem som en bevægelse, der kan blive til en del af virksomhedens forretningsmodel og forretningsplan.

Virksomheder verden over lærer i disse år verdensmålene at kende; tager dem til sig, arbejder med dem, gør dem til en del af deres strategi og idégrundlag. Og det går stærkt!

Fornylig var jeg sammen med direktionen for en meget succesfuld og globalt arbejdende dansk virksomhed med en milliardomsætning. Min opgave var at være med til at tegne nogle billeder af virksomhedens fremtid, nogle perspektiver og muligheder – og ikke mindst udfordringer.

Det brugte vi det meste af en dag på, men forinden tog vi et blik på ledelsesteoriens historiske udvikling. For man skal kende historien, forholde sig til den, forstå den og dens forudsætninger, hvis man på kompetent vis skal lede en virksomhed ind i fremtiden.

Men vi begyndte med at huske på Einsteins ord: “Today’s problems come from yesterday’s solutions”. Det er en vending, som hænger nært sammen med en anden berømt Einstein-sætning, nemlig: “Et problem kan ikke beskrives og løses med den tænkning, der har skabt det”.

Med det in mente dykkede vi på seminariet ned i teorierne fra bl.a. den amerikanske ingeniør F.W. Taylor (1856-1915), der i mere end et århundrede har haft enorm indflydelse på den organisatoriske og ledelsesmæssige tænkning og praksis i verden, der bl.a. er kendetegnet ved en enkel, ingeniørvidenskabelig domineret, rationel tankegang. Taylors centrale svar på god ledelse ud fra denne tænkning er de såkaldte principles of scientific management, de såkaldt videnskabelige ledelsesprincipper. De principper rummer bl.a. den funktions- eller siloopdelte og lagdelte organisationsmodel, som vi hylder og bruger overalt i dag.

Hånd i hånd med simpel økonomitænkning

Ud af disse ledelsesprincipper og denne organisationstænkning er der kommet meget godt, men også store problemer. Produktionen og produktiviteten i verden er godt nok vokset i uhørt skala og omfang. Men det er oftest sket på ikke-bæredygtige måder.

Taylors organisatoriske tænkning går hånd i hånd med en simpel økonomi- og regnskabstænkning og -praksis, der indebærer, at de regnskaber og kalkuler, som man arbejdede og stadig arbejder med, og som udgjorde og stadig udgør grundlaget for mange – ja, nok stadig de fleste – af de beslutninger, der træffes i virksomheder verden over, ikke var eller er retvisende – for nu at bruge et gammelt regnskabsudtryk.

Regnskaberne og kalkulerne indeholder ikke og baseres ikke på retvisende billeder af hverken de fordele eller de ofre og konsekvenser, som er forbundet med de pågældende virksomheders produktion, aktiviteter og virke. Og det har haft – og har til den dag i dag – voldsomme negative konsekvenser. Et af resultaterne af den betydelige industrielle udvikling, som denne videnskabelige ledelse er en del af, er det, vi kalder ’Den store acceleration’ op gennem 1900-tallet, som samtidig er nært forbundet med den simple væksttænkning, der er blevet en del af vores dna.

Nye veje skal betrædes

Jeg hævdede over for direktionen for førnævnte virksomhed, at vi skal gå andre veje nu, nye veje. Jeg hævdede, at business as usual på mange måder og områder ikke længere er en mulighed. Jeg hævdede, at nye veje er både nødvendige og mulige – og tilmed attraktive! Og jeg pegede i den forbindelse på grundtænkningen i den såkaldte Teori U, der dybest set handler om at erkende, at vi ikke kan løse nutidens problemer med den tænkning og de svar, der har skabt dem. Præcis ligesom Einstein har påpeget. Og at vi derfor skal holde op med vores vanetænkning og i stedet finde og implementere nye svar, betræde nye veje.

Teori U er en ledelsestænkning, der godt kan forekomme lidt mystisk og luftig, men det skal man ikke lade sig afskrække af. Grundlæggende er der meget at hente i teorien, fordi den bl.a. taler for at lede og lære ud fra den emergerende fremtid, den ankommende fremtid, samtidig med at den taler om og interesserer sig for virksomhedens højeste fremtidige potentialer.

Det siger næsten sig selv: Der er ikke lette og mekaniske veje til nytænkning ud fra dette fremtidsperspektiv. Men man kan få lidt hjælp til opgaven ved at overveje to enkle organisatoriske og ledelsesmæssige bevægelser: 1. fra ledelse til selvledelse og 2. fra organisation til organisering.

Man kan sige, at det er nogle lette eller billige formuleringer, men i en lille gruppe af topkompetente ledere kan disse to sæt af ord give anledning til mange meget frugtbare og nyttige drøftelser. Det gjorde de her.

En anden verden end i går

Jeg præsenterede dernæst FN’s 17 verdensmål for direktionen, og det førte til en eftermiddags drøftelser af bl.a. begrebet bæredygtighed, hvor ordet ’bevægelse’ kom til at spille en særlig stor rolle.

Hvilken bevægelse skulle denne direktion, denne virksomhed ikke bare være en del af, men også være med til at initiere, facilitere og vedligeholde? Hvilken bæredygtighedsdagsorden skulle være denne virksomheds?

Det blev meget hurtigt tydeligt, at denne virksomhed (ligesom alle andre) er en del af store og betydningsfulde netværk, i Danmark og ude i verden. Det handler ikke om denne virksomhed alene; det handler om mange virksomheder. Hvordan kan man arbejde sammen? Hvordan kan man påvirke hinanden? Hvordan kan man støtte og inspirere hinanden?

På dette seminar talte direktionen sig frem til en klar beslutning og strategi om, at verdensmålene skal være en del af virksomheden, og virksomheden skal være en del af den storhed, ambition og bevægelse, som verdensmålene repræsenterer.

Alt dette kan naturligvis ikke ske fra den ene dag til den anden. Der er mange interessenter og mange hensyn. Det afgørende er ikke, at man bevæger sig med lynets hast, men at man bliver en del af en bevægelse.

Verdensmålene er ikke et problem og en omkostning. De er en mulighed, en chance, hvis man formår at se dem som en bevægelse, der kan blive til en del af virksomhedens forretningsmodel og forretningsplan. Og det var da også én af dagens beslutninger i denne direktion: En ny forretningsplan og nye strategielementer skal fremlægges for bestyrelsen.

Skal de ambitioner og håb, der ligger indlejret i verdensmålene, realiseres, skal mange virksomheder gøre som denne: De skal tænke sig om; de skal revurdere deres strategi og idegrundlag, og de skal turde se, at de lever i en anden verden, end i går – og så skal de handle!

Forrige artikel Kun en tåbe frygter Google Kun en tåbe frygter Google Næste artikel Det, der har givet os Trump, kan også give os et bedre samfund Det, der har givet os Trump, kan også give os et bedre samfund
  • Anmeld

    Helen Kobæk · Rådgiver, cand.jur, fhv. adm. direktør

    Helt enig og der skal også nye organisationsformer til

    Verdensmålene er et fantastisk redskab til at sætte gang i nye muligheder og veje. Målene har en indbyrdes sammenhængskraft, der også betyder, at nye samarbejdsrelationer skal opdyrkes, der skal sættes strategisk fokus på, hvordan der dannes organisationer/virksomheder/fonde, der kan arbejde med verdensmålene samlet set - ikke kun på de enkelte mål

  • Anmeld

    Susanne Eiler · Strategi- og konceptdesigner

    Gode pointer som også griber ind i virksomhedskulturen

    Virksomhedskulturen og den enkelte medarbejders mindset er store drivere i bevægelsen fra ledelse til selvledelse og fra organisation til organisering.

    Designtænkning har meget at byde ind med, når virksomheder skal se sig selv som del af en bevægelse, hvor virksomheder og medarbejdere påvirker, støtter og inspirerer hinanden.

    Det handler bl.a. om at understøtte naturlig nysgerrighed i forhold til nye strømninger, interessent- (målgruppe) og værdifokus, kreativ og løsningsorienteret brug af forskellige fagligheder samt mulighed for at teste, tilpasse og forbedre eksisterende og nye løsninger.

    Verdensmålene kan være anledning til at udvikle bedre virksomhedskulturer.