Y-generationen, net-generationen, millennials. Kært barn har mange navne, og det samme gælder det store kuld af nuværende kandidater i 25-35-årsalderen, vi som ledere og rekrutteringsfolk skal lære at tækkes.

For ældre generationer kan det se ud, som om millennials er en generation af digitale troldmænd. Det er de nu ikke alle sammen, men en ting, de med hjælp fra sociale medier og selfie-kameraer har tryllet frem, er evnen til at sætte sig selv i fokus. Og netop det har enorm betydning for ledere og rekrutteringsfolk; for millennials er udgangspunktet i udpræget grad dem selv.

Det kan vi vrænge ad som selvoptagethed. Eller vi kan gå ind på præmissen og acceptere, at hvis vi møder dem rigtigt, er de oftest både fantastisk dygtige og topengagerede.

At vælge de nye til kan være krævende. Mange af os, der er ledere i dag, tilhører enten den ekstremt produktivitetsorienterede generation X eller de meget omkostningsfokuserede babyboomers. Risikoen for, at vi ikke automatisk smelter sammen med millennials i smuk synergi, men i stedet kolliderer i en uskøn kamp på grundværdier, er derfor oplagt.

Lad mig illustrere risikoen med et par pointer fra en undersøgelse fra det australske konsulentfirma UXC Solutions. Se figur 1.

• Generation X ligger i top på at skabe omsætning. Millennials ligger i bund.


• Babyboomers ligger i top på omkostningseffektivitet. Millennials ligger i bund.


• Babyboomers ligger i bund på it-kendskab. Millennials ligger i top.


• Generation X og millennials ligger i top på tilpasningsevne. Babyboomers ligger i bund.

Succesfuld rekruttering og onboarding af millennials kræver, at de fleste af os er klar til at justere på nogle af vores grundopfattelser.

Lad os først se lidt på rekrutteringskanalerne. De allerdygtigste unge – dem, vi kalder high performers – forventer i meget høj grad, at jobbet kommer via netværket. Og flere forventer at gå via en headhunter eller et rekrutteringsbureau end via traditionelle jobopslag. Allerhelst vil de håndplukkes. Det fremgår af vores egen analyse ’Sådan tiltrækker virksomheder de mest eftertragtede medarbejdere – en undersøgelse af en high performers præferencer’, og bekræftes også af den nylige rekrutteringsanalyse fra Ballisager.

For den offentlige sektor indebærer den moderne, netværksbaserede tilgang flere vanskeligheder. Kravet om, at alle job skal slås op og generelt køre via gængse kanaler, harmonerer dårligt med den nye virkelighed. Og risikoen for, at den bedste kandidat befinder sig på en helt anden platform, er overhængende. Muligheden ligger bl.a. i, som flere jo også gør i dag, at kombinere forskellige tilgange og i øvrigt være ekstra skarp på at fremhæve de positive ting, der er i jobbet, for kandidaten.

Hvad får jeg ud af det?

’What’s in it for me’-tankegangen er udtalt. Det skal være ekstremt synligt i al vores kommunikation, hvilke gevinster det giver kandidaten at blive en del af vores virksomhed. Realistisk fremstillet, naturligvis.

En oplagt forudsigelse er nemlig, at vi ikke bliver ved at være alene om at definere os selv. Anbefalinger og ratings har hidtil været forbeholdt virksomhedens produkter, men det ligger lige for, at samme skæbne vil overgå virksomheden som arbejdsplads. Det betyder, at præcis som med produkter hjælper det intet at love guld og grønne skove, hvis ikke virkeligheden matcher.

Fokus på god onboarding er endnu mere essentielt for millennials end i almindelighed. Også her er det vigtigt, at individet er i centrum. Vi skal gøre en dyd ud af involvering, når vi byder velkommen, og den rolle, vores nye ansatte kommer til at spille hos os, skal helt frem i lyset.

Vi skal altid huske, at det ikke primært handler om vores virksomhed. Fokus skal være på den kandidat, vi gerne vil have godt om bord.

Og så er det i øvrigt sjældent spild af tid at synliggøre, hvilke udviklingsmuligheder vores nye talent får – gerne allerede i løbet af den første uges tid på jobbet.

Fastholdelse på klassisk vis

At geare sig til at holde fast på en velfungerende millennial er ikke meget anderledes, end vi kender det fra andre kandidater. Når alt kommer til alt, handler det om faglig og personlig udvikling og jobbets indhold. Hvis vi kan matche den enkeltes behov inden for udvikling og jobindhold, er vi godt på vej.

I Danmark er vi nok lidt uvante med at dyrke dem, der virkelig kan og vil noget. Men med den nye generation må den opfattelse revideres. De skal ikke leve på en piedestal, men når de virkelig performer, skal det fremhæves og synliggøres.

I det moment skal vi huske, at selv om der kan være fart på, og mange millennials udtalte fokus på egen person kan virke overrumplende, kommer de jo ikke for at gøre skade. De kommer for at bidrage. Og de vil bidrage.

Sidder man som ældre leder og synes, at ’nu skal de jo lige huske, at det er mig, der bestemmer’, er demotivationen tæt på, og så er vi tilbage, hvor vi startede. Motivation er dybt personligt forankret, og hierarkier, der ikke er begrundet i dygtighed, vil få en millennial til at tage sit gode engagement og gå, så snart en ny mulighed byder sig.