Hvordan bygger man en innovationsmaskine uden penge?

Danske Bank gør det, Leo Pharma gør det, og IKEA gør det. De har alle etableret særlige innovations- og designlaboratorier for at genopfinde virksomheden i lyset af den hastige digitale og teknologiske udvikling. Men kan Danmarks mindre og mellemstore virksomheder gøre dem kunsten efter, selv om ressourcerne er langt mindre?

For nylig tog jeg mig selv i at blive lidt overrasket: Nok var jeg klar over, at Danmarks førende virksomheder i stor stil investerer i dedikerede innovationsteam, men da en udviklingsansvarlig fra rengøringsvirksomheden ISS som det mest naturlige i verden sagde, at de da også havde etableret en corporate garage for at fremme entreprenørskab og nytænkning, stoppede jeg alligevel op. Ikke alene har ISS sat en lille håndfuld medarbejdere til at transformere forretningen indefra – sammen med IBM bringer de nu kunstig intelligens til de bygninger og faciliteter som ISS styrer, vedligeholder og rengør.

Det virker efterhånden, som om ingen branche er for traditionel (eller manuel) til at kunne innoveres og digitaliseres.

Vækst i businesslaboratorier

Kært barn har mange navne. Division X, corporate garage, inkubator, rugekasse, designlab, innovationsteam er blot nogle af de mange titler, man efterhånden støder på, når snakken falder på dedikerede hold af medarbejdere, som har til formål at nytænke produkter, serviceydelser og nogle gange hele forretningsmodeller hos førende danske virksomheder.

En ny undersøgelse gennemført af Dansk Industri og Dansk Design Center viser da også, at det oftest, dvs. i 46 pct. af virksomhederne, er interne team, der løser innovations- og designopgaverne. Kun 13 pct. af virksomhederne anvender primært eksterne rådgivere.

Det betyder ikke, at det ikke kan give god mening at anvende eksterne konsulenter, herunder designere, til at løse opgaver, man ikke selv har kompetencer eller ressourcer til at løse. Men for mange virksomheder er det vigtigt at have et internt fagligt miljø, som kan opbygge metoder og erfaringer, skabe sammenhænge på tværs af organisationen, hente nye digitale kompetencer ind og samtidig insistere på at sætte kunderne og markedet i centrum for virksomhedens udviklingsarbejde.

I en tid med høj teknologisk og for den sags skyld politisk turbulens er det ikke så vigtigt at skabe nye innovative produkter her og nu; det er vigtigere at bygge den innovationsmaskine, der skal muliggøre hele virksomhedens evne til at skabe nye produkter og mere værdi i fremtiden.

For store og veletablerede virksomheder ved muffen, herunder altså traditionelle virksomheder som ISS, er det forholdsvis ligetil at prioritere et dedikeret innovationsteam, ikke mindst i økonomiske opgangstider som nu. Men hvad så, hvis man som langt de fleste virksomheder herhjemme har færre end 250 ansatte og dermed befinder sig i kategorien ’mindre og mellemstor’? Bør de virksomheder også begynde at interessere sig for at ansætte et hold digitale design-ninjaer til at disrupte forretningen, eller er det for voldsom en øvelse?

Jeg mener, at der er tre forhold, som bør være styrende for virksomhedens beslutning om at etablere et internt hold af medarbejdere, som skal bidrage til at udfordre og nytænke forretningen:

1. Driv innovation fra topledelsen

Virksomhedens fremtid er om noget topledelsens ansvar, og referencen for et hold innovatører skal derfor også være dertil. Dette fordrer, at direktionen formulerer en vision eller i det mindste en strategi for, hvilke problemer et innovationsteam skal løse, og hvordan teamet forankres og styres. Hvem bestemmer, hvilke udfordringer der skal adresseres? Hvem sikrer ressourcerne? Hvem giver mandat til, at der kan trækkes på resten af organisationen? Hvem stiller spørgsmål til resultaterne? Hvor fri og uafhængig er teamet fra resten af organisationen og krav til performance og kontrol? Man siger, at innovation muliggøres fra toppen, men realiseres fra bunden. Toplederen skal give teamet mandat til at være virksomhedens ’loyale opposition’, der høfligt men bestemt anviser nye veje til transformation og værdiskabelse.

2. Start i det små, og byg teamet som et MVP

Som mindre virksomhed er udviklingsinvesteringer noget, man overvejer nøje. Selv det at sætte fire-fem medarbejdere af til på fuld tid at beskæftige sig med innovation kan være en tung post at prioritere. Inspireret af 2011-bestselleren ’The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Business’ af den amerikanske iværksætter og forfatter Eric Ries bør man se teamet som skabelsen af et ’Minimum Viable Product’, eller MVP: Altså et team, der kun har det absolutte minimum af ressourcer og bemanding til at kunne gå i gang, eventuelt suppleret med medarbejdere på halv eller kvart tid, som frigøres fra nogle af deres driftsopgaver. Kom i gang, afprøv metoder, eksperimentér, gør nogle erfaringer, og byg selvtilliden op om, at det kan betale sig at lade nogen koncentrere sig om virksomhedens fremtid ud over næste kvartalsregnskab. Omsæt læringen hurtigt til justering af teamet. Del erfaringer i netværk med andre små og mellemstore virksomheder, der etablerer lignende enheder.

3. Gå fra Singularity U til dansk design-dna

Gå efter designkompetencer, ikke kun teknologi. For tiden valfarter det meste af dansk erhvervsliv – og efterhånden også mange offentlige ledere – til Silicon Valley for at opleve teknologisk innovation og disruption på nærmeste hold. Det kan være fristende at komme hjem derfra og tænke, at der nu skal investeres i eller udvikles den allernyeste teknologi. Det er der intet galt i, og for nogle vil det givetvis være en vej frem. Imidlertid vil det for langt de fleste danske virksomheder være sådan, at de aldrig kan blive globalt teknologisk førende på deres felt; derimod vil de med noget snilde kunne designe bedre kunde- og brugeroplevelser end konkurrenterne, og derigennem finde veje til at differentiere sig gennem smart, funktionel, intuitiv og æstetisk attraktiv brug af de nye teknologier. Det kan godt være, at amerikanerne har Singularity University og er førende på teknologi, men Danmark har et verdenskendt og unikt design-dna, som er (mindst) lige så svært, om ikke umuligt, at kopiere. For man kan jo ikke på autentisk vis kopiere en hel kultur.

Hos Dansk Design Center har vi for nylig målt på effekterne af at bringe designmetoder i spil i knap 20 virksomheders arbejde med forretningsudvikling. Her kunne vi konstatere, at der i gennemsnit blev skabt op til 10 gange så meget værdi (målt i øget vækst i virksomhederne) over 3 år, som der blev investeret i indsatsen. Hvis man som virksomhed bliver stillet den slags udbytte i udsigt, kan det måske alligevel godt betale sig at hente designere ind som enten rådgivere eller permanente deltagere i ens nye innovationslab – måske sågar begge dele?

Forrige artikel Otte ting der kendetegner den succesfulde deleøkonomiske startup Næste artikel Løkke skal passe på Trump