Hvorfor insisterer vi på at belønne silotænkning?

Som ledelse får man det, man måler, og i mange virksomheder fremmer belønningsstrukturerne silotænkning og suboptimering. I misforstået loyalitet kæmper man for netop sin position, sit budget, sit antal medarbejdere og sin afdeling. Hvad med at se på, hvad der er godt for helheden?

Alle, der blot sporadisk har været i kontakt med en privat eller offentlig virksomhed, har været vidne til krige mellem departementer, afdelinger, funktioner, sektioner, divisioner m.m.

Det giver sig f.eks. udslag i kampe mellem en CFO, en produktionsdirektør og en marketingdirektør; i indbyrdes kampe mellem ministre eller forvaltningschefer; kampe mellem fag- og uddannelsesansvarlige på uddannelsesinstitutioner; slagsmål frem og tilbage imellem forskellige og undertiden modsatrettede interesser, der nidkært varetages og forfægtes af de forskellige direktører, vice presidents, eller hvad man nu har fundet på at kalde disse fyrster.

Men undskyld: Det bliver jo kun modsatrettede interesser, fordi man har foretaget en opsplitning af helheden, der ikke sikrer, eller i hvert fald ikke eksplicit bidrager til, at alle trækker i samme retning eller trækker på samme hammel.

Hvorfor skal man f.eks. have en CFO eller en økonomidirektør, der sidder inde på sit kontor og surmuler og betragter virksomheden eller organisationen ensidigt, fra én bestemt, afgrænset og simpel tal-vinkel? Hvorfor skal man have en kommunikationsdirektør, der alene betragter en lille flig af virksomhedens udfordringer, og som alene bliver bedømt og belønnet ud fra, hvorledes vedkommende arbejder – eller som det hedder nu om dage, performer – inden for netop dette afgrænsede felt?

Hvorfor ikke droppe nogle af alle disse gamle kamptitler og fyrstendømmer og så få alle helt ud på den bane, hvor det er hele helheden, og ikke kun en lille del af helheden, som man klart, vedholdende og systematisk har blikket rettet imod og interesserer sig for?

Selvfølgelig vil man sige: Det har vi allerede gjort; alle skal se på helheden, alle skal tale sammen, alle skal forstå helheden og trække i samme retning. Sådan siger man, men det er ikke sådan, det virker i praksis. Mange steder, og formentlig fortsat de fleste steder, virker det ikke sådan. Nogle steder snarere tvært imod.

De fleste steder lever man i bedste velgående med de gamle funktionsopdelinger og tænkemåder, og så accepterer man alle de slagsmål og suboptimeringer, som det giver anledning til. Hele tiden og igen og igen. Man lukker øjnene, og i sagens natur får man aldrig fuldstændig præcis viden om, hvad kampene og suboptimeringerne koster. For man har ikke de alternative regnskaber.

Dette her er sagt tusinde gange før; der er intet nyt i det. Det eneste nye er, at det bliver mere og mere påkrævet at gøre noget ved det for hver dag, der går, fordi virksomhederne lider under de gamle retorikker og talemåder. Der udkæmpes så mange kampe, at man skulle tro, det var løgn. Og alt i alt koster det. Det kan godt være, at det også har den sideeffekt, at alle er mere oppe på dupperne som følge af og som et led i alle kampene, end de ellers ville have været, men slutresultatet er normalt en reel suboptimering. Dvs. klart ringere resultater, end det ellers havde været muligt at opnå.

Menneskeskabte strukturer

Vi møder det – som nævnt – alle steder; imellem ministerier, departementer, forvaltninger, funktioner i private virksomheder, universiteter, folkeskoler m.m. Er det let at ændre? Nej, det er det helt sikkert ikke, for dette er noget, som vi alle sammen godt ved af, men vi accepterer det, fordi det netop ikke er let at finde alternativerne. Men det er klart, at alternativerne er der. Det er klart, at man kan give ledere i en privat eller offentlig virksomhed et ansvar, der går på tværs af de eksisterende tankemønstre og opdelinger, og det er lige så klart, at de gamle opdelinger vil visne bort, i takt med at nye ansvarsopdelinger og tankemåder vokser frem og kommer til at dominere.

Vi skal hele tiden erindre, at de grænser, vi her taler om, er menneskeskabte. Strukturer i private og offentlige virksomheder er ikke natur-, men menneskeskabte; siloerne er skabt af mennesker; de er udtryk for tankemønstre, og for enden af disse tankemønstre findes der så de mest hævdvundne og undertiden også underlige titler, som f.eks. CFO, HR-chef, CSR-direktør, CHRO, integrationsminister, minister for nordiske anliggender m.m.

Men dermed er det jo også sagt, at disse tanker, tankemønstre, strukturer og stillingsbetegnelser kan ændres. Hvad der er på tværs, og hvad der ikke er på tværs, beror ene og alene på, hvordan vi tænker, og hvordan vi ud fra det har opdelt virkeligheden i det, vi så f.eks. kalder strukturer, forvaltninger, fag, ministerier m.m.

Det, der i én sammenhæng er på tværs, er i en anden sammenhæng ikke på tværs – selv om det er eksakt de samme virkeligheder, der er tale om. Når vi i dag i så mange sammenhænge taler om behovet for noget tværfagligt, tværfunktionelt, tværsektorielt m.m., så er det jo lige netop udtryk for, at vi har udviklet og lever med nogle uhensigtsmæssige strukturer og tankermønstre, som ’der er behov for at gå på tværs af’.

Ja, netop, og jo mere vi oplever og taler om behovet for noget tværgående, desto mere erkender vi i virkeligheden de gamle strukturers uhensigtsmæssigheder. Men vi siger det bare ikke; vi nøjes med – ofte ubevidst – at konstatere behovet for det tværgående, men uden at reflektere videre over, hvordan det kan være, og hvad der er den lidt dybere årsag til dette behov – og hvad vi skulle gøre i stedet for bare at tale om noget tværgående.

Fører sådanne ændringer, som jeg her taler om, så ikke bare til nye former for suboptimeringer? Jo, det kan de selvfølgelig gøre, men inden det i givet fald sker, vil der gå en rum tid, og i denne tid vil man indkassere fordelene ved mere helhedstænkning; det er ikke et spørgsmål om at gå fra 0 pct. helhedstænkning til 100 pct. helhedstænkning – for det findes selvfølgelig ikke i virkeligheden. Det er et spørgsmål om at bevæge sig i retning af stedse mere helhedstænkning og derfor også i retning af mere fleksibilitet, for én af omkostningerne ved de gamle og hæderkronede strukturer er, at de fører til og er identiske med stivhed og modstand mod ændringer, der rokker ved de gamle strukturer.

Man kæmper for sin position, for sit budget; man kæmper for det ansvarsområde, det antal medarbejdere, de underfunktioner, den plads ved bordet, man har – og ofte har fået efter årelange kampe, intriger, fortielser, fordrejninger og rygklapperi. Og man kæmper også for det, fordi man belønnes for at kæmpe. Det hele hænger sammen og kører i ring; det hænger sammen, men på den forkerte måde.

Dette er benhårde fænomener og processer. Man får det, man måler og belønner. Dette handler om belønninger i bredeste betydning: dvs. løn, bonus, bil, kontor, rejser, avancementsmuligheder, frihedsgrader, ros, position i hakkeordenen, medaljer, plads ved bordet – og mange andre store og små ting i én pærevælling.

Tæl alt det, der tæller

Hvis man derfor vil noget andet end det eksisterende, så er ord ikke nok – slet ikke nok. Der skal meget andet og konkret til. Der skal ske kontant og konkret afregning. Og – med reference til titlen på en ny bog og til et gammelt Einstein-citat: Man skal tælle alt det, der tæller. Man skal have de rigtige regnskaber og bundlinjer. Og man skal belønne de mennesker i virksomheden, der opnår de ønskede resultater. Ledelse handler fortsat om at skabe resultater – men det skal være resultater, der samlet set sammen med en række andre resultater fremmer helheden.

Det siger sig selv, at dette også kræver en anden registrerings- og måletænkning end den, vi har vænnet os til gennem årtier, ja århundreder, nemlig det traditionelle, økonomiske, pengeregnskab. Tænk på, hvor utilstrækkeligt dette regnskab og den bagved liggende bogføringstænkning er. Tænk herunder på, hvad der ikke registreres. At tænke sig regnskaber, som danner grundlag for en række vigtige beslutninger i en virksomhed, der alene beror på konkrete pengetransaktioner i virksomheden, er jo så forenklet og forfejlet, at man må undre sig over, at mange flere virksomheder ikke er begyndt at udvide det synsfelt, der danner grundlag for registreringer og målinger rundt om i virksomheden og dermed for regnskaberne og de forskellige former for beslutningsgrundlag, der benyttes i virksomheden.

Det er jo bl.a. derfor, som berørt ovenfor, at vi næsten aldrig kommer i nærheden af konkret viden om, hvad de samlede omkostninger ved den eksisterende struktur- og silotænkning er, for vi sidder kun med en enkelt og simpel pengebundlinje, og den klarlægger ikke alle mellemregningerne og alle de usynlige resultater, der optræder på vejen frem til slut-penge-resultatet.

Hvad koster det i ministerium 1, at man i ministerium 2 ikke interesserer sig for eller direkte spænder ben for ministerium 1? Og hvad kommer det til at betyde for det samlede resultat eller de samlede resultater? Hvad er de samlede virkninger af, at en række medarbejdere og ledere rundt om i virksomheden – i en misforstået loyalitet over for deres afdeling og silo – træffer en række beslutninger og dispositioner, der skader de andre siloer eller afdelinger i virksomheden?

Det er alle disse netværk af sammenhænge, der skal bringes frem i lyset, hvis man skal begynde at se konsekvenserne af den suboptimering, der ikke bare accepteres, men næres i læ af de eksisterende strukturer og belønningsformer.

For glem ikke, at de eksisterende og virksomme belønningsstrukturer i mange virksomheder ikke blot accepterer, men fremmer silotænkning og suboptimering.

Alle virksomheder skal i fremtiden tænke bæredygtighed ind i alt, hvad der sker i deres virksomhed. Det naive er at tro, at man kan melde hus forbi, når det handler om bæredygtighed. Det realistiske og forretnings- og samfundsmæssigt ansvarlige og realistiske er at tænke bæredygtighed ind i alle aspekter af virksomhedens strategi og drift.

Til det formål har alle fået en referenceramme foræret, oven i købet en global referenceramme, nemlig FN’s 17 bæredygtighedsmål, som jo handler om klima, vand, biodiversitet, produktion, uddannelse, fattigdom, lighed, partnerskaber, governance m.m. De 17 verdensmål er i FN-sammenhængen præciseret gennem 169 delmål. Disse mål og delmål vedkommer i forskellige betydninger og grader alle virksomheder i alle lande.

Det er en fantastisk mulighed for nytænkning om mission, vision, strategi, ledelse, måling, registrering og rapportering, der hermed foreligger – en mulighed, som jeg kan se, at nogle virksomheder selvfølgelig allerede er begyndt at tænke og handle ud fra. Der er ingen vej uden om verdensmålene som referenceramme for tænkning om virksomhed, struktur, ansvarsområder, rapportering m.m.

Forrige artikel FN’s verdensmål – er optimismen fortjent? Næste artikel Morgendagens markeder kan blive danske