I Polen er timelønnen for en produktionsmedarbejder en sjettedel af, hvad den er i Stege på Møn. Det konstaterede produktions- og logistikdirektør hos kageproducenten Bisca, Michael Budtz Berthelsen, da han for nylig turede Polen rundt og sonderede terrænet for en eventuel udflytning af Biscas aktiviteter, som i dag er under hårdt pres efter flere års økonomisk krise. Han besøgte 15 polske virksomheder og erfarede, at lønomkostningerne få hundrede kilometer væk i gennemsnit er hele 84 pct. lavere end i Stege, hvor Bisca i dag beskæftiger ca. 320 ansatte. “Skal vi bevare dem, skal produktiviteten skrues kraftigt op,” siger Michael Budtz Berthelsen.

Det kan ikke ske alene ved at investere i automatisering og ny teknologi. For det varer ikke længe, før de bruger samme teknologi i Polen, påpeger Michael Budtz Berthelsen:

“Det vi skal vinde på, er, at vi skal gøre tingene mere smart. Vi har ikke andre muligheder end at styrke vores medarbejderes kompetencer,” siger han.

Bisca, der producerer kiks og kager, som eksporteres til lande som Finland, Rusland, Tyskland og England, er dermed et godt eksempel på de udfordringer, mange danske produktionsvirksomheder står over for. Selskabet har ved foden af økonomikrisen iværksat en omfattende turnaround, som siden 2008 har næsten halveret medarbejderantallet fra 600 til 320 gennem automatisering og nye arbejdsrutiner. Og overvejelserne går nu på, om den fremadrettede konkurrencekraft skal sikres gennem udflytning eller en satsning på at udvikle højproduktive danske medarbejdere.

Michael Budtz Berthelsen er tilhænger af sidstnævnte: “Vi har nu givet os selv 6 måneder til at vise, hvordan vi kan booste arbejdsproduktiviteten yderligere.” Og det er ikke kun et ledelsesprojekt, men noget der involverer alle medarbejdere.

“Vi har været meget åbne over for medarbejderne og sagt: “Hvis ikke vi bliver skarpere, så ender det med, at vi må flytte nogle af aktiviteterne til Polen”,” siger Berthelsen.

For at samle ammunition til det svære strategiske valg er Bisca gået sammen med 5 andre danske produktionsvirksomheder i en såkaldt kompetenceudviklingsklynge. Klyngen, der støttes af EUs Socialfond, vil over de næste to år investere 67 millioner kr. i at udvikle “medarbejdere i verdensklasse”. Og i forhold til Biscas udfordringer skal projektet være med til at definere, hvilke aktiviteter og kompetencer der fremover skal dyrkes i Danmark, og hvilke der evt. skal sendes til Polen.

Projekttitlen skal i den forbindelse tages alvorligt. “Når vi siger verdensklasse, så mener vi det faktisk ordret,” siger Flemming Dan Andersen, der er ansat på fuld tid som tovholder på tværs af de 6 virksomheder: “Vi har udviklet en række verdensklasseprofiler, som hver medarbejder skal evalueres op mod. Målet er, at udvikle koncepter og kurser, der bringer den enkelte medarbejders kompetencer op i verdensklasseniveau,” siger han.

Foruden Bisca deltager kemivirksomheden Sun Chemical i Køge, bryggeriet Royal Unibrew i Faxe, storskærmproducenten DNP Denmark fra Karlslunde, fødevarevirksomheden KRAM Madservice i Køge og verdens største pektinfabrik, CP Kelco i Lille Skensved.

Alle virksomheder har hovedkvarter i Region Sjælland og beskæftiger tilsammen 1.400 ansatte i regionen. Men perspektiverne i projektet rækker, ifølge Erhvervsfremmestyrelsen, langt ud over regionsgrænserne.

“Jeg ser meget det her som et eksperiment,” siger vicedirektør i Erhvervsstyrelsen, Anders Hoffmann: “Problemstillingen er yderst relevant for Danmarks trængte fremstillingsindustri. Giver projektet gode resultater, er det oplagt, at kopiere det i andre regioner.”

Ifølge Anders Hoffmann er udfordringen for Danmarks produktionsvirksomheder, at det bliver stadig vanskeligere at hente produktivitetsgevinster gennem teknologiinvesteringer.

“Mange virksomheder har efterhånden automatiseret i bund. Derfor bliver den enkelte medarbejders produktivitetsbidrag stadig vigtigere. Det kræver, at medarbejderne generelt bliver bedre til at bidrage til virksomhedens innovation og fleksibilitet.”

Forretningsforståelse er drivkraft

Indtil videre har projektparterne identificeret 8 kernekompetencer og 21 underkompetencer, som, på tværs af alle 6 virksomheder, ses som afgørende for at bevare produktion i Danmark. På baggrund af disse er der for alle stillingsfunktioner, fra produktionsmedarbejderen til toplederen, defineret en profil for, i hvilken udstrækning den enkelte medarbejder bør mestre den givne kompetence for at komme i “verdensklasse”. Se figur 1.

I øjeblikket er samtlige 1.400 medarbejdere i færd med at evaluere sig selv i forhold til disse profiler. Første datasæt fra evalueringen, der vil foregå løbende i hele projektperioden, er netop landet. Det viser, at mange medarbejdere bl.a. mangler forståelse for deres eget bidrags betydning for virksomhedens forretning. En forbedring af medarbejdernes forretningsforståelse og kendskab til de markedsvilkår, virksomhederne opererer under, rummer derfor, ifølge Flemming Dan Andersen, store muligheder for at styrke motivationen, medansvaret og dermed produktiviteten. “Medarbejderne skal have indsigt i, hvad netop deres arbejde betyder for virksomhedens bundlinje. På den måde bliver de også motiveret til at yde deres bedste og tage medansvar for virksomhedens udvikling,” siger han.

Evalueringen afslører i øvrigt, at der generelt er mulighed for at gøre medarbejderne mere fleksible og øge deres bidrag til virksomhedernes innovation af produkter, processer og forretningsområder. “Medarbejderne skal være langt bedre til at dele viden imellem sig og gå fra at være ’afdelingsmedarbejdere’ til at være ’multimedarbejdere’,” siger Flemming Dan Andersen.

Ifølge ham er der ofte guld gemt i virksomhederne i form af specialistviden og uforløst kreativitet på individniveau, som aldrig rigtig bliver bragt i spil i organisationen. Typisk fordi ledelsen ikke efterspørger og belønner det i tilstrækkelig grad, og fordi medarbejderne ganske enkelt ikke er dygtige nok til at kommunikere deres viden og ideer videre til kolleger.

“Der er behov for et kompetenceløft, så kommunikation og ikke mindst sidemandsoplæring får meget højere kvalitet og effekt,” siger Flemming Dan Andersen.

Projektparterne har allerede indført en såkaldt industri-instruktør-uddannelse. Den varer tre uger og omfatter et intensivt forløb med bl.a. pædagogik og didaktik, der skal gøre medarbejderne bedre i stand til at videreformidle viden og ideer.

For ledelsen er opgaven at skabe en “involveringskultur”, hvor kreativitet og kommunikation trives.

“Jeg tror, at danske produktionsvirksomheder generelt er for dårlige til at involvere medarbejderne i udviklingen,” erkender Michael Budtz Berthelsen: “Den medarbejder, der står og passer maskiner i produktionen, driver jo i mange tilfælde en husholdning, og administrerer måske oven i købet flere millioner kroner som bestyrelsesmedlem i en sportsforening. Men på arbejdet har vi besluttet os for ikke at bruge medarbejderen til andet end at passe en maskine. Det er spild af kompetencer,” siger han.

Selvledelse i centrum

Ifølge projektparterne og de kilder, Mandag Morgen har talt med i de regionale vækstfora, øvrige danske produktionsvirksomheder og Erhvervsstyrelsen, er det netop en forløsning af medarbejdernes skjulte potentialer, der skal give danske produktionsvirksomheder konkurrencefordele. “Vi kan se fra andre studier, at de virksomheder, der ender med at flytte produktion tilbage til Danmark, gør det, fordi medarbejderne er bedre til at handle på eget initiativ end i mange andre lande,” siger Anders Hoffmann: “Har man lavet en fejl, så produceres der rask væk 100.000 dimser med den fejl, fordi ingen retter den, hvis ikke de får besked på det.”

Han mener, at medarbejderes evne til at træffe egne beslutninger og til i højere grad at “lede sig selv” er en af de væsentligste konkurrenceparametre for danske virksomheder. “Og det håber jeg, at det her projekt kan være med til at videreudbygge,” siger han.

Køgevirksomheden Sun Chemical, der producerer grafiske trykfarver og organiske pigmenter til det globale marked, har igennem flere år arbejdet på at forfine og udnytte medarbejdernes evner til selvledelse. “Vi arbejder i dag med en meget flad organisation med meget få mellemledere,” siger direktør for Sun Chemical, Henning Meyer.

Sun Chemical er noget så sjældent som en dansk produktionsvirksomhed i en global koncern på et stærkt konkurrenceudsat marked. Ifølge Henning Meyer er Køge-virksomheden i dag en af de eneste europæiske produktionsvirksomheder inden for sin branche. Resten er strøget til Asien. Hemmeligheden er netop en systematisk dyrkelse af medarbejderansvar, selvledelse og det individuelle initiativ.

“Nøgleordet er medarbejderansvar uden medarbejderaktier,” siger Henning Meyer: “Medarbejdere på alle niveauer har et stort potentiale for at træffe beslutninger og tage medansvar. Det viser mange i deres fritid ved f.eks. at være formand for fodboldklubben eller for den lokale spejderforening. Det er det potentiale, vi skal have aktiveret over for arbejdspladsen,” siger han.

Ifølge Henning Meyer har virksomheden behov for at være så lean som overhovedet muligt for at stå distancen i den globale konkurrence. Derfor har den ikke råd til flere lag af mellemledere. Og derfor skal medarbejderne lære at klare sig selv. “Det kræver en meget åben arbejdskultur, hvor medarbejderne har indsigt i hinandens arbejdsområder og besidder de nødvendige kompetencer til selv at træffe beslutninger,” argumenterer han.

I de 11 år, hvor Henning Meyer har siddet i chefstolen, har Sun Chemical systematisk arbejdet på at skabe en sådan arbejdskultur – bl.a. ved at sende samtlige medarbejdere på efteruddannelse mindst 2 uger om året. Det har forbedret arbejdsproduktiviteten markant, men dermed også reduceret antallet af medarbejdere på den midtsjællandske produktionsvirksomhed. “I min tid er vi gået fra 440 til 150 medarbejdere. For 11 år siden var virksomheden meget hierarkisk opbygget med flere lag af mellemledere. I dag består den af en helt anden type medarbejdere, som er meget mere selvledende og produktive,” siger Henning Meyer.

Heller ikke for Sun Chemical er den hellige grav dog velforvaret. Konkurrenterne flytter sig med stormskridt. Og det stiller skærpede krav til fleksibiliteten og innovationskraften i Køge. Med det nye projekt vil selskabet blandt andet fokusere mere på at ruste medarbejderne til at forstå selskabets globale konkurrencesituation, kundernes behov og ikke mindst behovet for, at de selv byder ind med innovative ideer til virksomhedens og produkternes udvikling. “Det vi laver i dag, skal vi lave bedre i morgen. Det betyder, at vi skal agere smartere på alle niveauer i virksomheden. Alle skal kunne byde ind med innovation,” siger Henning Meyer.

Industrien på charmeoffensiv

En af de nyskabende ting ved “Medarbejdere i verdensklasse” er, at projektet binder seks vidt forskellige produktionsvirksomheder sammen i et praktisk eksperiment for at besvare et af de helt store spørgsmål i dansk erhvervsudvikling: Hvilke kompetencer skal der til for at bevare produktionsjob i Danmark?

Om modellen med at jagte særlige danske “verdensklassekompetencer” bærer frugt, afsløres først senere i projektforløbet, når effekten af kursusforløb og gensidig læring mellem virksomhederne begynder at vise sig.

I mellemtiden har erhvervs- og fagorganisationer startet en sand charmeoffensiv for at få såvel politikere som potentielle medarbejdere til at interessere sig for fremstillingsindustriens udvikling. I august 2011 landede DI og CO-industri den fælles publikation “Sæt vækst i produktionen”, som bl.a. argumenterer for, at i en tid hvor Danmarks produktivitetsvækst er styrtdykket, er fremstillingserhvervene de eneste, der har haft en produktivitetsudvikling over EU-gennemsnittet.

Men det har, som publikationen også erkender, ikke været nok til at bremse styrtblødningen af danske job fra fremstillingssektoren, der siden årtusindskiftet er reduceret med 120.000 ansatte og i dag kun tæller 330.000 medarbejdere – knap halvdelen af i 1960’erne.

Udviklingen bekymrer organisationerne, fordi de mener, at produktionsaktiviteter er afgørende for Danmarks økonomiske vækst. “Hver anden eksportkrone, der tjenes hjem til Danmark, kommer fra fremstillingsindustrien,” hedder det i publikationen.

Det budskab vil Provinsindustriens Arbejdsgiverforening, PA, under DI nu udbrede til den almindelige dansker i en storstilet annoncekampagne under titlen “Nyskabende Danmark”, som de næste otte måneder skal køre i landsdækkende dagblade, på tv og på nettet. “Vi vil gøre op med den udbredte opfattelse, at produktion er noget, der hører hjemme i Kina,” siger Bo Stærmose, formand for PA og direktør i den fynske drivhusvirksomhed Juliana. “Formålet med kampagnen er at fortælle, at disse virksomheder er vigtige for det danske samfund. Den skal rette op på den stereotype opfattelse af industrien som “sort” og “støvet” og bidrage til, at vi kan få fornuftige rammevilkår for at bevare produktionen i Danmark. Men også til at få flere til at søge over i sektoren.”

Bo Stærmose er bevidst om, at fokus på rammevilkår alene ikke er vejen frem for den hårdtprøvede danske produktionsindustri. Danmark vil aldrig kunne konkurrere med Kina på lønninger og omkostningsniveau. Derfor finder han det nye verdensklasseprojekt “meget relevant”.

En ny rundspørge blandt medlemmerne af DIs såkaldte virksomhedspanel afslører, at netop kompetenceudvikling er noget af det, virksomhedslederne vil have stort fokus på i de kommende tre til fem år. Undersøgelsen afslører imidlertid også, at de mindre virksomheder med under 100 ansatte halter stærkt bagud. Se figur 2.

Om små to år vil de kunne hente konkret inspiration fra verdensklasse-projektet, der officielt afsluttes og evalueres med udgangen af 2013.