Når jeg møder ledere rundt omkring i Skandinavien, Europa og USA, spørger jeg ofte, om de har designere ansat i deres firmaer. Svaret er typisk: ”Nej, jeg har uddannede ansatte fra f.eks. business-skoler (eller andre mere rationelle uddannelser). Jeg har ikke behov for folk, der kan tegne.”

Det er en dialog, jeg godt kan lide at åbne, for så kan jeg fortælle, hvorfor jeg mener, at designtankegangen kan give et unikt perspektiv på løsninger og kommunikation af strategiske, samfundsmæssige og forretningsmæssige udfordringer i forhold til de gængse. Helt basalt handler det om at tænke problemet og løsningerne anderledes, og i virkeligheden om at designe problemstillingen fra et andet perspektiv.

Jeg er selv uddannet designer fra Danmarks Designskole, så design har altid været min tilgang – også efter jeg begyndte på min MBA og andre strategi- og forretningsuddannelser. Jeg vil altid være designer og måske endnu mere nu, hvor jeg godt nok tegner mindre, men hvor mit lærred er blevet større og min palet mere farverig. Hvad jeg er blevet bekræftet i gennem mange projekter, observationer og ikke mindst gennem gode diskussioner med ledelser i virksomheder, der står over for store forandringer, teknologiske muligheder og udfordringer, er, at designere, kunstnere og kreative ofte har et anderledes perspektiv på ledelse. Designere og kreative folk – bær over med min generalisering – er ikke bange for at få beskidte hænder i processen for at skabe det bedste værk, og den samme ånd gælder naturligvis i udfordringerne ved ledelse.

Det er vigtigt, at verden forstår potentialet i design. Ikke for designs skyld, ikke for begrebets eller branchens skyld, men fordi virksomhederne og samfundet generelt kan nå langt, hvis vi i højere grad implementerer et design-mindset, for design er også psykologi, og design er også ledelse.

Best case eller den kreative tilgang

’Best case’-tilgangen, hvor man bygger sin beslutning på, at noget er lykkedes godt for andre, så derfor må det også lykkes for os, hvis vi gør det samme, står i stor kontrast til en kreativ tilgang, hvor intuition, kreativitet og hands-on i fællesskab skaber baggrund for handlinger og løsninger.

For det første tror jeg, at en design-tilgang vil ændre kulturen markant i virksomheder, og for det andet kan det føre til en ny måde at drive virksomheder på. Tag f.eks. Coca-Cola, som har udviklet en af deres nye logistikløsninger gennem meget kreative forsøg med designentreprenører. Eller Airbnb, som blev etableret af to designere og har skabt et nyt marked. Eller hvad med teknologivirksomheder som amerikanske Little Bits’ nysgerrige designtilgang i ledelsen, som har skabt nye produkter i samarbejde med deres brugere. Oftest styrkes designindsatsen i ledelsen af medarbejdernes nysgerrighed, hvilket leder til nye samarbejdsstrukturer og en mere åben tilgang til markedet. Det sker, fordi integration af kreativitet i ledelsen muliggør:

1. EMPATI OG NYSGERRIGHED: en reel interesse i medarbejderne, brugerne og de markeder, som firmaets produkter og services skal implementeres i.
2. NYE SAMARBEJDSSTRUKTURER: udnyttelse af tid til at innovere og skabe nye ideer samt en meget alsidig kompetence i organisationen og helt andre måder at måle medarbejdere på i fremtiden.
3. HURTIGERE OG MERE HYPPIGE TEST af produkter i kendte og nye markeder.

De kreative egenskaber er vigtige, fordi en stor del af den kreative proces ligger i den selvsikkerhed, der følger med kreativitet, og som tillader at ændre retning, fejle, lære af det og improvisere undervejs.

For folk, der arbejder kreativt, er det ’at gøre det rigtige’ ikke et resultat af logisk udvælgelse af en række evaluerede muligheder, men derimod baseret på intuition, viden og erfaring og på, hvad der er rigtigt i nuet i forhold til den kontekst, man designer til eller leder i.

I de seneste år er flere nye metoder kommet til, der beskriver de samme begreber, som den kreative proces indeholder. Men det er vigtigt at forstå, at det er et mindset: Det handler ikke om at forstå at sige det, men om at forstå at gøre det!

At tænke og skabe

Kreativitet handler om at tænke og at skabe, dvs. gøre noget. Den teknologiske udvikling ændrer og udfordrer hele tiden den måde, hvorpå virksomhederne skal organisere og strukturere sig. Heldigvis er der flere kompetencer, som teknologien endnu ikke besidder, såsom empati, intuition, kreativitet og kritisk tænkning. Derfor er designkompetencer en efterspurgt vare. Og netop ny teknologi gør det muligt for virksomheder at redefinere sig selv og få øje på nye udfordringer, muligheder og spændende nye løsninger.

Og hvordan gør man så det? Det er her, implementeringen af kreative kompetencer i ledelsen bliver rigtig interessant. Hvordan udfordrer vi den gængse tænkning og strukturer med en tilgang, der har kritisk tænkning og nysgerrighed som omdrejningspunkt, så vi ikke længere løser problemer med den samme tilgang, som vi har skabt dem?

Mit bud på, hvordan design kan implementeres konkret i ledelsen, og de gevinster et firma kan høste ved at adoptere en mere konkret tilgang til problemløsning, kan deles op i fire råd og er baseret på principperne i design thinking:

1. BEGYND VED BEGYNDELSEN. Design thinking begynder ved divergens, dvs. det bevidste forsøg på at udvide det antal muligheder, vi har, i stedet for at snævre dem ind. Designs rolle i at undersøge nye retninger har ikke megen værdi, hvis det først kommer i slutningen af innovationsprocessen. Derfor bør designere sidde med i bestyrelsen, deltage i strategiske marketingbeslutninger og være en del af den tidlige research- og udviklingsproces. Her vil de kunne bibringe den kapacitet, der er behov for, til at skabe nye ideer og kan benytte designmetoder til at udfordre strategien.

2. BRUG EMPATI, OG BENYT EN BRUGERCENTRERET TILGANG. Design thinking balancerer bruger-, teknologi- og forretningsperspektiver og har derfor brugeren som centralt omdrejningspunkt, uanset hvilken type problem der skal løses. En typisk måde at starte et projekt på er at fokusere på de eksisterende forretningsbegrænsninger, herunder marketingbudgetter, logistiknetværk og lignende, men det er en taktik, der leder til inkrementelle løsninger, der let kan kopieres. En anden ofte benyttet måde er at begynde med teknologien, men uden en konkret brugercentreret problemstilling er det risikofyldt og bedst at overlade til agile startups. Hvis man derimod starter med en brugercentreret tilgang, øger man chancerne for at udvikle helt nye ideer og helt nye kulturer i virksomhederne.

3. DEL INSPIRATIONEN. Glem ikke jeres interne netværk i organisationen. Tidligere har videndeling handlet om at effektivisere, men det er på tide at tænke på videndeling som støtte til inspiration – ikke kun strømlining af eksisterende programmer.

4. ØREMÆRK BUDGETTER TIL INNOVATION. Innovation og design thinking skal ikke bremses af interne regler, procedurer og budgetcyklus. Så i stedet for at lade budgetplanlægning tage modet fra jeres mest kreative ansatte, så overvej f.eks. at søge budgetter, i takt med at konkrete projekter opstår. Man kan ikke planlægge et helt år frem med innovative løsninger. Forsøg enten med en slags venturefond-løsning, eller overvej om ledelsen kan allokere budgetter, i takt med at forskellige milepæle nås.

Hvilke kompetencer skal styre virksomhederne i fremtiden?

Det handler ikke (kun) om den kreative branche – tværtimod. Det handler om, at vi bliver nødt til at redefinere mange af de traditionelle job til i højere grad at være skabende med en kreativ tilgang til at udvikle løsninger. Den skal sikre, at der er fokus på brugeren, så der skabes positiv effekt for dem, løsningen påvirker. I de sidste 15 år, hvor jeg har designet, arbejdet og rådgivet i bestyrelseslokalerne, har jeg forsøgt at kommunikere, at kreativitet kan være svaret på mange udfordringer. Men jeg er langtfra den eneste, der har arbejdet på at kommunikere budskabet om, hvordan kreativ problemløsning som tilgang kan bidrage positivt til ledelser og vækst. Det har været en tendens verden over, og nu bliver kreativ tænkning efterspurgt på mange niveauer. Nu er spørgsmålet – hvordan?

Vi har 200 års arv og mindset med opbygning af organisationer baseret på en traditionel, rationel tilgang til organisatoriske strukturer, jobbeskrivelser, måden at beskrive et problem på og den samme måde at løse de operationelle processer. Jeg taler for at anvende de ovenfor nævnte karakteristika fra de kreative industrier i andre industrier, samfundet og ledelser. Som følge af den teknologiske udvikling bliver virksomheder og organisationer i løbet af de kommende år nødt til at redefinere sig selv, og det kræver modige ledere. Derfor bliver virksomhedsledere – og virksomhedernes talenter – nødt til at løsrive sig fra en forældet struktur og i stedet blive til kreative mennesker, der skaber som en del af en ny fælles proces. Jeg tror på, at det er den eneste vej frem til at skabe fremtidens virksomheder og fremtidens vækst.