Læger og sygeplejersker har ikke længere monopol på sundhedsydelser

Tidligere var alt personale i sundhedsvæsenet opvokset og oplært i det samme uddannelsessystem. Det har fostret en sektor med tårnhøj faglighed, men som har svært ved at omstille sig til de nye krav og tiltrække andre kompetencer. Hvilke konsekvenser har det for fremtidens hospitaler?

Du kommer på hospitalet, får hurtigt stillet en diagnose og bliver sat i den rigtige behandling. 24/7/365. Så enkelt kan forventningerne til fremtidens hospital sammenfattes. Men hvordan gør vi det så, er det oplagte spørgsmål.

Udviklingen inden for f.eks. kunstig intelligens åbner for, at vi allerede nu kan bruge teknologien som støtte til lægen til ret præcist at diagnosticere og dermed sikre et bedre patientflow end i dag. IBM’s supercomputer Watson og artsfæller lader til at være kommet for at blive, og det giver os nogle muligheder, som skal gribes og udvikles.

Mod fremtidens hospital

I disse år sker der en gennemgribende renovering af de danske hospitaler, som vi kender dem. Der bygges nyt, der bygges til, og hospitalets interne processer kigges efter i sømmene. Et af de nye supersygehuse bliver Nyt Hospital Nordsjælland under Region Hovedstaden, der forventes at stå færdigt i 2021 som en integreret del af den kommende bydel Favrholm i Hillerød. I denne serie blogger Henrik Schødts, projektdirektør for Nyt Hospital Nordsjælland, eksklusivt for Mandag Morgen om de overvejelser, dilemmaer og beslutninger, som et sådan projekt medfører.

På Nordsjællands Hospital udfører vi i dag – og hold nu fast – 68.000 konventionelle røntgenbilleder om året. Tænk, hvis vi kunne få maskinerne til at hjælpe med det efterfølgende analysearbejde? Det ville betyde, at patienten slipper for at bruge unødvendig lang tid på at få afklaret, at der ikke er noget galt. Patientrejsen ville dermed blive mere som den burde: enkel og effektiv.

Motivation til nye løsninger

Tidligt i planlægningen af det nye hospital i Nordsjælland traf direktionen en beslutning om, at der skulle sættes skub i arbejdet med innovation. Det blev set som en nødvendighed for at sikre, at det nye hospital bliver tidssvarende og relevant, både som et hospital, som politikere og borgere nærer tillid til, og i høj grad også for at kunne rekruttere og fastholde dygtige og engagerede medarbejdere.

Inspireret af den bangladeshiske nobelprismodtager økonomen Muhammad Yunus blev mikrolån introduceret. Det betød, at afdelinger med gode ideer til at forbedre patientforløb eller arbejdsgange sammen med innovationsfolk fra det nye hospital kunne få støtte til at finde nye løsninger. Nogle var små forbedringer, andre havde større flyvehøjde. Gevinsterne ville tilgå afdelingerne i det første år og kunne efterfølgende høstes centralt og geninvesteres i nye ideer og projekter til gavn for hele hospitalet. Og til gavn for innovationskulturen!

Et konkret eksempel er udviklingen af vores blodprøverobot Gibosort. Hver eneste dag håndterer robotten ca. 4.500 blodprøver fra de praktiserende læger og leverer op imod 20.000 analyser. Hvert 3. sekund sendes en blodprøve ind til den automatiserede analyselinje, og det giver et produktionsflow med stabile svartider på ca. 1 time. Samtidig aflaster automatiseringen personalet og reducerer muligheden for menneskelige fejl ved prøvehåndteringen.

Effekterne forgrener sig ud på hospitalet i form af færre indlæggelser fra akutmodtagelsen og kortere indlæggelsestid. Vi får med andre ord mere sundhed for pengene og endnu vigtigere: Det sker med det samme personale, der i stedet kan bruge tiden bedre og mere patientnært. Det er en pointe, der ofte overses, når sundhedsdebatten handler om automatisering.

Hvad er hospitalets svar på MobilePay?

I begyndelsen af innovationsarbejdet var det vigtigt, at antallet af ideer var mange, og der var stor opbakning til at skabe en kultur, som betonede betydningen af at være nysgerrig og at stille spørgsmål.

Efter tre år med innovation er fokus i dag i mindre grad på antallet af ideer og i højere grad på at finde nye løsninger på de mere strukturelle udfordringer. I øjeblikket kigger vi f.eks. på, om en andel af patienter i fremtiden, f.eks. kronikere, selv vil kunne tage blodprøver og sende dem direkte til analyse, hvis vi som hospital understøtter, at det sker forsvarligt.

Det er egentlig ret banalt, men den brugervenlighed, vi kender fra bankerne med f.eks. netbank og ikke mindst MobilePay, mangler stadigvæk at blive oversat til hospitalets virkelighed. Hvordan fremmer vi den autonome patient, så vedkommende kan håndtere sine prøver og konsultationer på hospitalet, når det passer ham eller hende?

På Nordsjællands Hospital oplever vi, at der er et kæmpe potentiale i at give mere handlefrihed til patienten. Det kommer bl.a. til udtryk i projektet ’Klædt på som patient’. Her arbejder vi på at aktivere patienten, så vedkommende kan forberede sig på sit forløb, inden han eller hun kommer ind til lægen. Via en tablet/et website kan patienten orientere sig om sit forløb på hospitalet hjemmefra. Intentionen er dels at informere og skabe tryghed hos patienten, dels at spare lægen og sygeplejerskens tid på patientbrief og kommunikation, og det tegner godt.

Lad mig dog samtidig slå fast, at patienter selvfølgelig også bør guides af et menneske, men det ene behøver ikke udelukke det andet. Via projektet sparer vi noget af den tid, som sygeplejerskerne i dag bruger på at kommunikere og være mellemled mellem læge og patient. Det er tid, der kan gives tilbage til patienten. Vores erfaring er, at der kan spares 10-15 minutter pr. konsultation ved dette simple greb. Det er faktisk en ganske betragtelig gevinst, når det nye hospital bliver mødt af det politiske krav om at fordoble antallet af ambulante behandlinger sammenlignet med i dag.

Opgør med grønthøstermetoden

Selv om innovation er en høj prioritet, er vi dog langtfra i mål. Det har taget væsentligt længere tid at få skabt det nuværende momentum, end jeg personligt havde forestillet mig eller ønsket.

I hospitalsverdenen er der i årtier blevet arbejdet med forbedringer ud fra en nulfejlskultur. Det er der kommet et driftssikkert system ud af, men det udfordrer os også nu, hvor sundhedsvæsenet i højere grad bliver nødt til at forholde sig til omgivelsernes ønsker og krav. Her er det ikke forkert at sige, at forventningerne udefra forstyrrer driftssikkerheden. Kravet om hurtigere, bedre og billigere behandling rimer bare uendelig dårligt på det at eksperimentere og sætte spørgsmålstegn ved det eksisterende – desværre.

Omvendt er et hospitals kerneopgave trods alt at behandle mennesker, der er syge, men også det harmonerer i praksis ofte dårligt med, at vi på samme tid presser hospitalet med de velkendte politiske grønthøsterværktøjer. Hvis besparelser i systemet kun kan findes ved at reducere med 1-2 pct. over hele linjen, så invaliderer vi jo til sidst hospitalets funktion og virke. Det er vores gordiske knude, og det har derfor aldrig været mere oplagt end nu, at hospitalerne åbner sig og inviterer nye kompetencer indenfor.

Netop det insisterer vi derfor fortsat på at gøre. Hvor det i begyndelsen var hjemmestrikkede metoder, har vi de seneste år erkendt, at verdens førende universiteter, designskoler, bureauer og teknologivirksomheder er interesserede i det, vi laver, og står klar til at assistere, inspirere og samarbejde med os i jagten på nye løsninger.

Eksterne eksperter udfordrer

Derfor har vi via vores ekspertpanel i de seneste to år inviteret virksomheder, organisationer og uddannelsesinstitutioner som Meyers Madhus, DTU og INDEX: Design to Improve Life helt ind i vores maskinrum. Her udfordrer de eksterne eksperter med baggrund inden for bl.a. logistik, japanske produktionsmetoder og servicedesign os med vigtige spørgsmål og perspektiver; hvad virker, og hvad virker ikke? Hvordan opleves hospitalet som kunde, som patient, som menneske, og hvad giver en god økonomi?

Ekspertpanelet har været en ubetinget gevinst og har vist sig afgørende for at skabe den nødvendige dynamik, hvad angår ideernes relevans og innovationshøjde.

Hospitalet har en vare – og et formål – som kan tiltrække selv de bedste samarbejdspartnere. Det er et ansvar og et privilegium, vi skal være os bevidst, men også benytte. Derfor ligger fremtiden ikke i at opføre os lukkede og selvtilstrækkelige. Teknologiens nedbrydning af sektorbastioner og den selvstændighed og uafhængighed, som vi som forbrugere, borgere, patienter og pårørende har fået, i takt med at teknologien er blevet fuldt integreret i vores hverdag, stiller sundhedsvæsenet over for den største enkeltstående identitetskrise nogensinde: Det er ikke længere kun læger og sygeplejerskers kompetencer, der leverer sundhedsydelser.

Den ’krise’ skal vi forstå som det, den også er, nemlig en mulighed for at åbne os over for omverdenen og invitere dygtige folk fra andre fag og brancher med ombord. For kun ved at være åbne over for nye måder at se og gøre tingene på sikrer vi, at fremtidens hospitaler udnytter de kæmpe potentialer, som digitale systemer som Sundhedsplatformen, kunstig intelligens og virtual reality osv. giver os til at forudsige og skræddersy løsninger. Hvis ikke, suser toget forbi.

LÆS OGSÅ: Så mål os dog på kvalitet og ikke kun på budgettet

Forrige artikel Den fortrængte flygtningebølge Næste artikel Macron trækker Frankrig mod midten, men bliver i Europas venstre spor