”Kun en tåbe frygter ikke Amazon”, ”Danske topchefer gør klar til det store slag mod Amazon”, ”Forlag forbereder sig på Amazon”.

”Fem store udfordringer trykker Mærsk ned”, ”Digital kursændring kan tage et årti for Mærsk”, ”Rivaler truer Søren Skous nødplan for Mærsk”.

Dette er udpluk af overskrifter fra de sidste par uger. Selv om de fortæller forskellige historier, har de alligevel et fælles budskab: At tilpasse sig en ny markedsvirkelighed med rettidig omhu. Mærsk og Amazon repræsenterer to forskellige forretningsmodeller – en, der er forankret i industrisamfundets logik og struktur, og én, der er udrundet af digitaliseringens logik og struktur, et typisk eksempel på, hvad der er betegnet som Den Fjerde Industrielle Revolution.

Mærsk har for længe været overbevist om egen fuldkommenhed og ikke i tide aflæst signalerne fra nye forretningsmodeller og nye markeder. Koncernen er på alle niveauer eksemplet på, hvor lang tid det tager at vende et stort tankskib. Ifølge en af de seneste artikler vil en digital omstilling strække sig over en halv snes år og samtidig udfordre alle eksisterende processer og modeller. Alt imens det sker, vil nye konkurrenter uden den tunge kulturelle baglast erobre stadig større dele af virksomhedens kerneområder. Tænk blot på, hvor meget Amazon har udviklet sig på et tiår, og læg dertil, at nye ideer og virksomheder udvikles eksponentielt. Det er en af forklaringerne på, at 75 pct. af de 500 største virksomheder på Standard & Poors’ liste forudses at være forsvundet eller udkonkurreret om et par årtier. Det er også et advarselssignal til så hæderkronet et foretagende som Mærsk.

Anskuelighedsundervisning

Arvtagerne til de gamle giganter er en ny generation af digitalt drevne artsfæller: ’the Amazones’, ’the Airbnbs’, ’the Apples’, ’the Googles’, ’the Facebooks’ etc. De har alle til fælles, at de bygger på nye forretningsmodeller, ikke respekterer kendte og traditionelle sektorer og opfinder deres egne love og regler. Det har de gode muligheder for, eftersom lovgivningen ikke er fulgt med. Det er Facebook et godt eksempel på.

Derfor handler dette ikke kun om Mærsk og Amazon, men om en udvikling med langt større perspektiver, nemlig om det dramatiske udskilningsløb, der kan forudses på den globale erhvervsscene de nærmeste år – et udskilningsløb imellem gamle og nye forretningsmodeller. Det er den udvikling, der tidligere er benævnt ”The Big Bang Disruption”. Artiklerne om Mærsks aktuelle udfordringer er anskuelighedsundervisning i disruption.

Hvor meget den fylder i virksomhedernes hverdag har konsulentfirmaet Accenture undersøgt. De har udspurgt 3.600 internationale topchefer om deres forventninger til at blive disruptet. Undersøgelsen konkluderer, at omkring halvdelen af lederne forventer store eller meget store ”disruptions” inden for de næste tre år. Topscoreren er ikke overraskende nye teknologier som prioriteres af 68 pct. 55 pct. nævner nye konkurrenter, 53 pct. nye reguleringer, 51 pct. sociale og kulturelle forandringer og 46 pct. demografien. 63 pct. oplever allerede, at de bliver disruptet, og over 40 pct. føler sig meget sårbare over for de kommende års omvæltninger.

Hvem der vinder eller forsvinder i det udskilningsløb, handler ikke om hverken størrelse, alder eller branche, men om mindset – om at forstå og være åben over for de signaler, markederne sender, herunder også de budskaber, der kan aflæses hos såvel forbrugere som politikere. En fremsynet og innovativ leder må aldrig afvise, hvad han eller hun ikke umiddelbart er enig i eller kan gennemskue. Det er måske netop her, at de nye trusler og muligheder befinder sig. Innovation og nysgerrighed er vigtige egenskaber i en turbulent verden.

De fire læresætninger

Lidt forenklet kan der opstilles fire læresætninger fra ”The age of Amazones” – læresætninger, der går ud på at minimere risici og maksimere muligheder:

1. Se din succes som din største risiko. Omstil din virksomhed, når der er mindst behov for det. For en større og ældre virksomhed er en gennemgribende omstilling en lang og svær proces, der kræver store ressourcer. Derfor skal den iværksættes i gode tider og ikke som en redningsaktion. Problemet er blot, at succes blænder og forsinker enhver nytænkning. Derfor starter processen ofte for sent, som i tilfældet med Mærsk eller som i tilfældet med detailgiganten Walmart, der på få år er udkonkurreret af Amazon. Erhvervshistorien er fyldt med eksempler på virksomheder, der blev fældet af deres egen succes. De kommende år vil en række nye kapitler blive skrevet af ’succesfulde’ ledere.
2. Se dine risici som dine største muligheder. Begynd at elske dine risici. Forskellen på en risiko og en mulighed bestemmes af, hvor hurtigt du opdager den. De sidste ugers artikler om Amazons indtog i Danmark viser, at såvel detailhandel som bogforlag frygter Amazon og begynder at tage deres modforholdsregler og finde ud af, hvordan de skal forsvare sig mod en almægtig fjende. Men da angreb er det bedste forsvar, handler det enten om offensivt at udnytte Amazons styrke og indlede samarbejde eller endnu bedre, men mere udfordrende: at disrupte Amazons forretningsmodel – at finde nye metoder til at fastholde kunderne og tiltrække nye. I bedste fald kan en truende risiko dermed forvandles til nye potentialer. Det lille danske kaffefirma Real Coffee er et eksempel. Det har valgt samarbejdsstrategien og i et interview med Berlingske Tidende oplyser direktøren Lars Mansfeld-Giese, at en aftale med Amazon betyder, at de er vokset med 15 pct. om måneden. Udfordringen er blot, at Amazon er så glad for det lille firmas produkter, at de gerne vil købe virksomheden. Alternativet er, at Amazon selv begynder at producere og sælge dem billigere. Det bliver et spørgsmål om, hvad der vejer tungest: pris eller kundeloyalitet.
3. Nytænk dit marked. Glem din branche, og find nye markedsmuligheder. Her sætter kun innovationsevnen grænsen for det mulige. Alle markeder er i opbrud og konvergerer på tværs af sektorer. Det mest oplagte og mest interessante marked er bæredygtige løsninger. En omfattende analyse fra 2017 – ”Better Business, Better World” – fastslår, at det over det næste tiår vil have en værdi svarende til 12 billioner dollar, fordelt på byer, landbrug og fødevarer, energi og sundhed. Det er i øvrigt markeder, hvor danske virksomheder har stærke kompetencer. Men de nødvendige løsninger skal findes på tværs af sektorer og ofte i et offentlig-privat samarbejde. Det er ikke produkterne, der skal definere virksomhedens marked, men de behov, der skal opfyldes. Det betyder f.eks., at Grundfos ikke er en pumpevirksomhed, men leverer vandløsninger, eller at Lego ikke er på legetøjsmarkedet, men skal stimulere børns fantasi. I begge situationer gælder, at marked, konkurrenter og partnere skal redefineres. Evnen til løbende at kortlægge og afdække nye behov bliver dermed en afgørende konkurrenceparameter.
4. Start en intern revolution. Glem ikke, at de vigtigste fornyelser og omvæltninger skal forankres nede i organisationen. Det er typisk de øverste ledelseslag, der initierer nytænkningen, bl.a. inspireret af deltagelse i internationale begivenheder og netværk m.v. Dermed risikerer de også at skabe en udviklings- og omstillingskløft til den øvrige organisation, som mere er domineret af kulturen og historien end af nye ideer. Når nye strategier skal forfølges – især hvis de påvirker identitet og selvforståelse – skal det ske som en intern ’revolution’, en bevægelse, der sikrer engagement på alle niveauer. Den tilgang er især vigtig i en fremtid, hvor netop en virksomheds overordnede formål og berettigelse vil spille en langt større rolle for medarbejderne.

Læresætningerne argumenterer for, at det ikke er nok at indarbejde den mest avancerede teknologi, men lige så meget – og måske mere – i hvilken sammenhæng den skal anvendes. Det handler ikke mindst om mindset og den måde, hvorpå lederne forholder sig til de mere eksistentielle udfordringer. Derfor bliver det ikke alene et udskilningsløb for virksomheder, men også for ledere. Ét er sikkert: De nærmeste år tegner til at blive ”the big business bang”.