Ledelse og læring for ledere

Syv ud af ti ledere forventer, at det at lede en virksomhed om fem år vil kræve helt nye personlige ledelseskompetencer end de kompetencer, der benyttes i dag. Det er som bekendt svært at spå om fremtiden, men som leder kan man forberede sig og forsøge at ruste sig.

”Hun er en naturlig leder,” hører man ofte folk sige, når det går godt. ”Han har talent for at lede,” er også en hyppigt brugt vending, når en virksomhed med succes ruller en ny strategi ud.

Men til trods for den slags udsagn, er det medfødte talent sjældent nok i sig selv til at skabe bemærkelsesværdige resultater. Der skal mere til. En god leder øver sig, træner sine styrker, udvikler nye kompetencer, lærer af sine fejl, holder sig orienteret om den verden, som virksomheden agerer i og sørger hele tiden for at blive bedre og bedre.

Talentet alene kan nemlig ikke bane vejen for en leder. Lige som den dygtige violinist eller den højtspringende atlet, kan man som leder ikke bare lade stå til. Succes kræver hårdt arbejde, og lige rundt om hjørnet venter et væld af fremtidsscenarier, som lederen skal forholde sig til: Cobots (fysiske robotter, der kan samarbejde med mennesker, red.), en global pool af digitale nomader, crowdsourcing og additive fremstillingsteknologier, der flytter produktionen ud til brugere og købere. Big data, kunstig intelligens og fysisk distribution, der varetages af droner og selvkørende robotter.

Øvelse gør som bekendt mester, og både gode og dårlige ledere kan blive bedre ved at vedligeholde og forbedre deres kompetencer og fremelske nye evner gennem nysgerrighed og uddannelse, som matcher nye tider og trends.

Verden ændrer sig

Og nye evner er der behov for. Verden ændrer sig med høj hastighed, og ord som disruption, agilitet og omstillingsparathed benyttes i flæng til at forklare, håndtere og agere på de forandringer, der ofte kommer hurtigere og kraftigere end tidligere, og som ofte medfører større og helt anderledes konsekvenser, end de fleste gik og regnede med. Den øgede hastighed stiller nye krav til erhvervslivet, hvis danske virksomheder og arbejdspladser skal bestå i mange år frem. Faren for at blive overhalet af nye og hidtil ukendte konkurrenter er simpelthen blevet større.

Tydeligst kan den høje fart mærkes hos dem, der skal gå forrest. Lederne. Hver dag opstår der nye muligheder og udfordringer, som kan påvirke konkurrencesituationen for den enkelte virksomhed, og som ledelsen må forholde sig til. Nye teknologier, organisationsformer og ikke mindst forskelligheden i dialog, motivering og samspil mellem generationerne på arbejdspladsen sætter således nye rammer for ledelsen i danske virksomheder anno 2017.

Det betyder, at lederrollen er i forandring. Det er selvsagt ikke første gang, at det er sket. Med industrialiseringen handlede ledelse om at udstikke klare retningslinjer og belønne den ekstraordinære indsats. Med tiden kom ledelse til at handle mere om at kunne sætte rammer for team- og selvledelse og belønne den omstillingsparate og fleksible indsats.

Men fremtidens ledelsesform kalder på flere og andre redskaber og motivationsfaktorer, og ledere kan ikke længere nøjes med at trække på erfaringer fra tidligere praksis.

Da Industriens Fond og Danmarks Statistik sidste år lavede en rundspørge og fik svar fra mere end 400 ledere af danske fremstillingsvirksomheder, stod det klart, at ledelsesudfordringen genkendes hos et markant flertal. Kompetencer, organisering og udnyttelse af ny teknologi var alle emner, der stod højt på listen over de mest udfordre(n)de områder hos tidens virksomhedsledere, og syv ud af ti ledere forventer, at det at lede en virksomhed om fem år vil kræve helt nye personlige ledelseskompetencer end de kompetencer, der benyttes i dag.

Dissekeres analysen yderligere, viser den, at over 80 pct. af respondenterne er enige om, at særligt tre områder er udfordrende. Det er dels arbejdet med at identificere fremtidens kompetencebehov og de rette folk til at imødekomme det, dels at skabe et bedre samarbejde på tværs i virksomheden fra ledelse til udvikling, produktion, salg og distribution og endelig at lede nye de generationer af medarbejdere, der kommer ud på arbejdsmarkedet i disse år.

Det er ikke nogen nem opgave at udpege, hvor den enkelte leder skal sætte ind. Og hvordan han eller hun i praksis skal gøre det. For det hele er i bevægelse.

Skal fremtidens kompetencebehov afdækkes i dag, hvis cobots og en global pool af digitale nomader og løstansatte medarbejdere kan byde ind på opgaver, når behovet er der? Og hvordan kommer virksomheden organisatorisk til at se ud, hvis crowdsourcing bidrager til udvikling og innovation; hvis additive fremstillingsteknologier flytter produktionen ud til brugere og købere i hele verden; hvis salget sker digitalt via big data, og kunstig intelligens og den fysiske distribution varetages af droner og selvkørende robotter? Og hvem er de nye generationer? Er alder overhovedet væsentligt, eller handler det mere om medarbejdernes ’digitale alder’ udtrykt via deres nysgerrighed efter nye teknologier og ikke mindst evnen til at adoptere og udnytte dem?

Det er som bekendt svært at spå om fremtiden. Men som leder kan man forberede sig og forsøge at ruste sig. Også selv om opgaven er kompleks.

Nye værktøjer kræves

Den hastige udvikling og de mange nye forhold afføder store og anderledes forventninger til ledere i danske virksomheder – både fra dem selv og fra medarbejderne. Lederne skal håndtere stor kompleksitet og navigere strategisk i en omskiftelig virkelighed uden tidligere erfaring at læne sig op ad. De skal motivere medarbejdere, der tilhører en anden generation, de skal også kunne distancelede multikulturelle teams og udnytte nye teknologier til dataopsamling og kunderelationer i det daglige arbejde. Og så skal der vel at mærke leveres en række målbare resultater på kort sigt, mens der på den lange bane også sker en tydelig udvikling i virksomheden, så den rustes til fremtiden.

Det er mange opgaver. Og det er meget forskelligartede opgaver. Og for at bidrage yderligere til den alenlange kravspecifikation med en velkendt rosin i pølseenden, så skal man huske, at klassiske ledelseskompetencer fortsat både er aktuelle og værdsat af mange. De skal ikke bare forkastes. Men hvad er så løsningen?

Det ville være betryggende, hvis man kunne komme med en simpel løsning. Det kan man ikke. Men med ny teknologi og nye analyse- og ledelsesværktøjer er mulighederne for at skabe indsigt i dag større end tidligere. Hvilke beslutninger fører oftest til vækst, og hvilke risici er værd at løbe? Hvilke opgaver skal den enkelte leder prioritere, når den knappe tid skal allokeres? Hvordan får man bedst samlet viden ind om det marked og de kunder, man agerer med på daglig basis? Og hvordan kan ledere bruge nye digitale værktøjer til at kommunikere, lede og uddanne sig med?

Disse emner – og flere til – er på agendaen i en række nye projekter, som Industriens Fond har søsat i samarbejde med danske virksomheder og en håndfuld universiteter. Projekterne beskæftiger sig med vidt forskellige ting. Men fælles for dem alle er, at de skal munde ud i nogle konkrete og dynamiske ledelsesværktøjer og -metoder, som danske erhvervsledere kan drage nytte af.

Dygtige og videbegærlige ledere – det være sig teamledere, afdelingsledere, ejerledere, divisionsdirektører, områdechefer og andre ledende medarbejdere – er nemlig en altafgørende faktor, når danske virksomheder skal navigere i en omskiftelig verden.

Forrige artikel 1000 dage der bestemmer din fremtid Næste artikel Brexit er som en togulykke i slowmotion