Forleden fik jeg en opringning fra en leder, jeg arbejder med, mens hun var ude at løbe. Hun havde en udfordring, som hun gerne lige ville have sparring på.

Det er jo umiddelbart ret blæret at have luft til en refleksiv samtale, mens man motionerer, men jeg oplevede en ret tydelig modstand hos mig selv – det var simpelthen for effektivt!

Danmark har intet mindre end verdensrekord i andelen af befolkningen, der dyrker triatlon. Mange af dem, der dyrker den ekstremt krævende sport, er ledere. Og stadig flere ledere gennemfører maratonløb, cykelløb i bjerge, lange distancer på ski eller andet i den dur.

Myten er, at disse sportspræstationer gør dem til bedre ledere, fordi deres præstationer giver dem mere energi, større overskud og styrket evne til at nå nye mål og dermed samlet set gør dem til bedre ledere.

Jeg er ked af at stikke en kæp i cykelhjulet på den myte. I mine øjne skaber den slags bedrifter, og hvad det kræver af fokus, mere selvoptagede og selvtilstrækkelige ledere.

Dermed ikke sagt, at man bliver en bedre leder af at være inaktiv, overvægtig og have en pakke Blå Kings i skjortelommen. Men jeg oplever, at mange ledere med de seje distancer på cv’et udvikler sig til distancerede ledere.

Ledelse sker mellem mennesker

I mit arbejde med lederudvikling udfordrer jeg ofte det distancerede, for god ledelse handler i mine øjne om nærvær og gode relationer. Det er kvaliteten af arbejdsrelationerne, der fører til succes og resultater, og derfor er lederens evne til at skabe og udvikle de nødvendige relationer til medarbejdere, kunder, kolleger og andre interessenter fuldstændig afgørende.

Jeg vil hævde, at evnen til at relatere sig er fremtidens kernekompetence inden for ledelse, fordi ledelse i sagens natur er noget, der sker mellem mennesker.
Triatlon eller maraton sker ikke mellem mennesker; det er ikke en holdsport, hvor man kan øve sig i at spille hinanden gode. At gennemføre en ironman styrker derfor ikke de relationelle kompetencer.

Faktisk mener jeg, at præstationerne kan have den stik modsatte effekt og være med til at skabe en distance i relationen – ikke kun fra lederen i forhold til medarbejderen, men også fra medarbejderens side i forhold til lederen.

Hvordan ville du f.eks. synes om at skulle søge sparring på en opgave, der har vist sig for kompleks til dig, eller fortælle om dine begyndende stresssymptomer til en leder, der ved siden af et krævende job også håndterer at træne sig op til en krævende sportsevent, og som dagligt taler om det over frokostbuffeten i kantinen?

Ikke let, vel?

For de fleste medarbejdere vil det hverken animere til at vise sårbarhed eller til at sætte tempoet ned. Konsekvensen vil derfor være, at de fleste nærmere vil skjule deres manglende formåen til en igangværende opgave eller deres hjertebanken, tankemylder og søvnløshed.

Stop hamsterhjulet

Den store forskel er her, om lederens fokus er på præstation eller på refleksion. Fokus udelukkende på præstation efterlader ikke rum til refleksion. Når ledere sætter sig selv ekstreme mål for fysiske præstationer, er det for mig at se et udtryk for et egocentrisk fokus, der handler om at optimere bedrifter; at blive 5 sekunder hurtigere per kilometer, at spise det optimale eller udholde lidt mere smerte, frem for at tænke mere cirkulært på, hvordan det påvirker ens omgivelser, samarbejde og relationer med andre.

De fleste mennesker befinder sig for sjældent i det, man kan kalde refleksionens rum, typisk fordi vi har alt for travlt med drift. I vores daglige virke såvel i jobbet som i privatlivet bevæger vi os groft sagt i tre rum:

Driftsrummet er dagligdagens univers og produktionens domæne, hvor vi alle løber rundt og gør vores bedste for at komme igennem opgaverne inden deadline. Det er hverdagens hamsterhjul: Jo hurtigere du løber, jo hurtigere snurrer det rundt. Mange organisationer har et højt tempo i driftsrummet.

Refleksionsrummet er eftertankens rum, hvor der er tid og plads til med et åbent sind at se på sig selv og hinanden og spørge: ’Gør vi tingene på den gode måde? Er der noget, vi kan forbedre – i relationerne, i samarbejdet, i kommunikationen eller i organisationen?’ Formålet er her at skabe en fælles dialog i virksomheden, afdelingen, teamet, der giver et ærligt billede af virkeligheden, og som giver nogle bud på, hvordan vi forholder os fremadrettet til vores konkrete udfordringer.

Det er afgørende, at vi føler os inddraget i udfordringerne omkring os, uanset om det er på jobbet, derhjemme eller et helt tredje sted. Det skaber ejerskab, og derudover øges vores selvværd, når vi føler os lyttet til – uanset om vi får ret eller ej.

Beslutningsrummet er stedet, hvor refleksioner sættes ind i hverdagens praktik. Vi bliver enige om, hvad der ’bare’ var en spændende samtale, og hvad vi vil beslutte og omsætte til handling, inden vi går tilbage til driften, hvor beslutningen omsættes.

Beslutningsrummet er altså i praksis en integreret del af refleksionsrummet og ofte den afsluttende del. Vi har som mennesker brug for, at vores indsats bliver omsat til noget, som har værdi. Det kan skabe frustration, hvis vi har ydet vores bedste til løsninger, som aldrig bliver forankret.

For nogle organisationer, ledere eller teams kan det at træde ind i det refleksive rum være lidt af en udfordring, fordi det kan emme af rundkredssnak og følelser frem for af hurtige beslutninger og fremdrift. Samtidig er det en forudsætning for at være i refleksionsrummet, at vi anerkender, at vi træder ud af driftsrummet.

Og netop den udfordring tror jeg er størst for elitepræstationsledere, fordi de kører dobbelt loop i driftsrummet og har en konstant væren der. Den sport, de dyrker, er mig selv, mig selv, mig selv uden fokus på samspillet og fællesskabet. Jeg vil påstå, at en leder bliver mere ’hel’ og tilgængelig, når vedkommende alt efter behov evner at veksle mellem de forskellige rum.

I praksis bliver de tre rum til en organisk cyklus, der hjælper til at få struktur på hverdagens mange forandringer og udfordringer. Det kan f.eks. være en god hjælp til grupper, hvor der er deltagere, der går hurtigt i løsningsmode, netop fordi cyklussen skaber klarhed om gruppens beslutningsprocesser ved at tydeliggøre, hvilken fase vi er i nu.

Tag en dyb indånding i stedet

Toplederes voksende fokus på træning, ekstremsport og fysisk styrke markerer et historisk skifte i ledelseskultur. Det mener blandt andre idrætshistoriker Hans Bonde, der beskriver skiftet som en ’refeudalisering af ledelsesbegrebet’, fordi det nye fokus på fysisk styrke kommer efter årtier, hvor fokus i ledelse udelukkende har været på intellektet.

De fleste af os kender godt den gode fornemmelse af at udfordre sig selv og sætte et mål, men på afstand virker det, som om den ekstreme træning bliver gjort til et projekt på samme måde som en forretningsplan, et opkøb eller andre ledelsesopgaver.

I dag ønsker mange erhvervsledere – og toppolitikere for den sags skyld – at fremstå med fysisk styrke og overlegenhed over for deres omgivelser. Hvis det sker i håb om at vinde respekt hos deres medarbejdere eller vælgere, mener jeg, at de tager ganske fejl. Og jeg får lyst til at spørge, hvad det egentlig er, de løber og cykler fra: Er det måske det, som er allersværest i ledelse, nemlig at møde medarbejderne lige præcis der, hvor de har brug for hjælp; der, hvor de kommer til kort og føler sig usikre på deres præstationer i dagligdagen?

Handler det måske i virkeligheden om, at det er meget mere håndterbart og kontrollerbart at beskæftige sig med kilometertider, kost, vægt, søvn m.m. end med medarbejdere, der bliver frustrerede, har konflikter og kræver ens nærvær og empati?

De ekstremsportsudøvende ledere ville i mine øjne gøre meget klogere i – helt banalt – at tage en dyb indånding, sætte tempoet ned og kigge deres medarbejdere i øjnene.

Du har måske allerede gættet, hvad jeg sagde til den kvindelige leder, der ringede fra sin løbetur:

”Så sæt da for helvede farten ned og skru op for refleksionen i stedet!”