Mange virksomheder bekender sig til at ville ændre verden til det bedre. Det er blevet fashionabelt for førende organisationer at tude i deres eget horn og vifte med formålsflag fra deres glas- og ståldomiciler. Simon Sineks budskab om at starte med ’hvorfor’ har sejret ad helvede til i en tid, hvor letfordøjelige og simple opskrifter på succes tilbyder et belejligt trip for fortravlede ledere med begrænset tid til dybere refleksion.  

Dette års World Economic Forum i Davos fokuserede på globalt ansvarligt lederskab. En session om at skabe fortjeneste gennem et højere formål var særligt interessant. Se f.eks. diskussionen mellem de øverste ledere fra Procter & Gamble (P&G), EY, Tata Consultancy Services (TCS), Global Innovation Fund og Chobani. Og spørg herefter dig selv: Hvilke af de disse virksomheder lever og ånder et højere formål? Hvad fortæller ledernes kropssprog og retorik om deres hensigter og engagement i at efterleve et autentisk, nobelt og inkluderende formål? Hvad er forskellen på vidtløftig snak og reel handling?

Ved at tage klar stilling og forsøge at efterleve et højere formål risikerer organisationer at blive udstillet, hvis de ikke lever op til deres løfter – selv for handlinger, der er sket i fortiden. P&G er f.eks. blevet afsløret i at købe palmeolie fra leverandører, der forbindes med udbredt skov- og habitatudryddelse i Indonesien. Ifølge en Amnesty International-rapport fra 2016 er P&G’s underleverandører skyldige i en lang række menneskerettighedskrænkelser, der involverer kønsdiskrimination og udnyttelse af børnearbejdere under farlige forhold.

EY er heller ikke noget dydsmønster. Lækagen af Panama-papirerne afslørede en udbredt brug af offshore-selskaber blandt verdens velhavende og større virksomheder. Verdens fire største konsulentfirmaer – PwC, KPMG, Deloitte og EY – har alle spillet en vigtig rolle i etableringen af denne milliardindustri. At hjælpe andre med ikke at leve op til deres ansvar er big business. Hvordan hænger det sammen med EY’s selvproklamerende formål: ’Building a better working world?’ 

Indiens største private arbejdsgiver, TCS, har også sine udfordringer. I 2016 fandt en amerikansk jury selskabet skyldig i virksomhedsspionage og idømte TCS en bøde på knap 1 mia. dollar for at stjæle information fra Epic Systems.

Smarte slogans og salgstaler

Set i dette lys tager lederne fra P&G, EY og TCS sig dårligt ud. Deres ord forekommer hule og tomme. Beregnende og kyniske. Det er forstillelse og forklar-mig-dejlig i en uskøn tango. Samfundsansvar kan og bør ikke ledes af marketingfolk. Et højere formål er ikke blot et smart slogan eller en forkromet salgstale, der baserer sig på en formodning om, hvad markedet finder sexet, eller hvad der lige nu er den nyeste trend inden for ledelse. Det er på høje tid at kalde det for det, det er, bullshit. 

Morgendagens virksomheder sætter et højere formål i centrum for deres strategier og bruger det til at drive en bredere samfundsmæssig værdiskabelse. De udfordrer konventionel forretningspraksis ved at være villige til at ofre kortfristede gevinster for langsigtede fordele, som værdier og omdømme skaber. De trives ved at blive troet på, og ikke kun bemærket for at sige de rigtige ting. Lakmusprøven for enhver etisk og moralsk organisation er, hvordan dens mennesker løser eksistentielle dilemmaer, når ingen kigger dem over skulderen. 

I Danmark udstiller Danske Bank og Nordeas involvering i storstilet økonomisk kriminalitet og hvidvaskning af penge fra Moldova og Aserbajdsjan, hvordan den finansielle sektor aldrig helt har forstået, hvad det vil sige at have et formål, der rækker ud over at skabe hurtig, kortsigtet profit – koste hvad det vil. Carlsbergs ry som en notorisk dårlig betaler er et andet eksempel på, hvad det vil sige at skære hjørner og udnytte ens samarbejdspartnere som en udvidet kassekredit. Alle disse eksempler viser, at råddenskaben stikker dybt i erhvervslivet.  

Det fælles gode

Internationalt tales der om at være en ’purpose-driven organisation’. Men hvad betyder det i virkeligheden? Ordet organisation stammer fra det græske organon, hvilket betyder instrument eller værktøj. I tråd med den oprindelige græske tænkning blev organon opfattet som et redskab til at hjælpe en persons liv, skabelse og udførelse. Purpose stammer fra det oldfranske ord porpos, et mål eller formål. En ’purpose-driven organisation’ skal således betragtes som et instrument til at hjælpe mennesker til at opfylde deres behov for et formål. Som sådan forpligter den sig til at gøre sig tilgængelig for, at et bredere samfund kan opnå sine ambitioner og drømme.

Det var det, som verdens førende management-tænker Peter Drucker havde i tankerne, da han insisterede på, at virksomheder ikke kan retfærdiggøre sig selv ud fra, om de er dygtige til at drive en forretning. Deres eksistensberettigelse afhænger af, om de er gode for samfundet. Det indbefatter at gøre de rigtige ting og gøre tingene rigtigt, samtidig med at vi løbende stiller os selv et dybere filosofisk spørgsmål: Hvad er rigtigt? At adressere dette eksistentielle spørgsmål er ikke valgfrit, hvis en virksomhed ønsker at efterlade en positiv arv til kommende generationer.

Et højere formål har særligt tre funktioner:

Formål er en hensigtserklæring. Jo mere meningsfuldt et formål er, jo større er dets tiltrækningskraft og evne til at motivere mennesker. At stræbe efter at være nummer et i en industri er ikke et formål. Et formål er et konsistent og varigt løfte til ens interessenter. At tydeliggøre, hvorfor en organisation eksisterer, og hvilken forskel den ønsker at gøre i folks liv, er første skridt på en rejse, der aldrig ender.

Formål former strategi. Et formål giver folk en referenceramme og et filter, hvorigennem de kan træffe strategiske beslutninger. En klar forståelse af formålet og dets underliggende værdier tjener som et moralsk kompas i dagligdagen. Det hjælper folk med at beslutte, om de gør de rigtige ting og guider dem i de dilemmaer og valg, som skal træffes dagligt.  

Formål giver perspektiv. Et formål minder mennesker om, hvorfor de gør ting, ikke hvad de gør. Det binder fortid, nutid og fremtid sammen og galvaniserer den organisatoriske kultur. Ved aktivt at sigte mod at skabe en bedre verden og efterlade en positiv arv er det rettet mod også at imødekomme behovene hos det omkringliggende samfund uden for virksomhedens mure.

En arv til ufødte generationer

Hvordan kan vi forvente, at båden, vi alle sidder i, skifter retning, hvis et flertal af besætningen er snævert fokuseret på at nå frem til maksimalt overskud på kortest mulig tid? Er vi i stand til at anerkende og prioritere kvaliteten af vores arbejde og vores bidrag til samfundet lige så højt som hastighed, vækst og skalerbarhed?

Bæredygtig udvikling er knyttet til målbevidst handling. Det er altid lettere at sige nej end ja, fordi ja sætter ting i gang. For at løse de indbyrdes forbundne udfordringer, som menneskeheden står over for, har vi brug for langt mere bevidste og modne ledere, der forpligter sig til at udvise mod, hensyn og til at dele. Forfatteren James Kerr skriver i bogen Legacy, at sande ledere er forvaltere af fremtiden. De tager ansvar for den arv, der efterlades til ufødte generationer. Det ultimative mål for sådanne transformative ledere er at gøre sig selv overflødige. Hvad venter vi på? Tiden er moden.