Mange af os vil kunne huske, da Skats betalingscenter i 2005 flyttede til Ringkøbing. Hvis ikke ligefrem fordi vi selv ventede på en forsinket sagsbehandling eller tilbragte frustrerede timer i en telefonkø, så fordi vi fulgte mediernes nådesløse fremstilling af det vanskelige forløb. Når denne flere år gamle sag er relevant at omtale nu, er det naturligvis, fordi staten er i gang med en øvelse, der tæller mere end ti gange så mange statslige medarbejdere, som dengang blev flyttet til Vestjylland.

Betalingscenter Ringkøbing er i dag en velanskrevet succes både driftsmæssigt, ledelsesmæssigt og personalemæssigt. Det er fastslået i flere uafhængige rapporter, og ledelsen har også selv kommunikeret det stærkt. Men starten var svær, og nogle af de personalemæssige reaktioner, vi så dengang, har vi set gentaget næsten én til én i forbindelse med de nye udflytninger. Mest synligt for offentligheden er det forhold, at en meget stor mængde erfarne og dygtige medarbejdere ganske enkelt ikke ønsker at flytte med.

Hvis mønsteret fra Ringkøbing bliver gennemgående, efterhånden som de nye udflytninger skrider frem, er der flere personalemæssige udfordringer, der bør adresseres helt fra begyndelsen. En af de mest presserende er at få en meget stor gruppe nye mennesker integreret, oplært og performancemæssigt op i gear hurtigt. Det giver sig selv, at der sker et helt enormt kompetencetab, når så stor en mængde medarbejdere udskiftes på én gang.

I det lys vil der være adskillige millioner at spare og mange personale- og samfundsmæssige gevinster at vinde ved at gribe ned i værktøjskassen for det, vi kalder onboarding.

Hurtigt op i gear

Onboarding som HR- og ledelsesdisciplin har i de senere år gået sin sejrsgang i store virksomheder både i USA og Østen, men er stadig ikke hvermandseje herhjemme. Begrebet dækker over den mangefacetterede proces, der pågår, når en ny medarbejder begynder og skal integreres både fagligt og socialt på en arbejdsplads. Gribes processen rigtigt an, kan den tid, der går, fra en ny medarbejder træder ind ad døren, og til vedkommende performer fuldt ud, forkortes fra de gennemsnitlige seks måneder og helt ned til tre måneder. I det lys er det let at få øje på, at god onboarding vil kunne spare samfundet for store omkostninger, når 3.000-4.000 offentligt ansatte skifter job mere eller mindre på én gang.

To af mine kolleger har udgivet en bog om emnet, ”Onboarding – flyvende fra start”, hvor processen opdeles i tre hovedområder, som igen hver især er delt ind i to dimensioner. Det er tænkt som tre spor, der skal ligge klar, når de forventningsfulde nye statsansatte begynder i deres nye job. Udgangspunktet er, at de kommer motiverede ind ad døren. Motivation kan hurtigt bremses, men hvis vi er opmærksomme på, at de tre spor er lagt ud, vil den forblive intakt. Hvert spor består af to dimensioner.

Spor 1. Handler om, at nye medarbejdere formes fra det øjeblik, de træder ind ad døren. Kulturen former dem, og det samme gør massevis af nye regler og procedurer.

Spor 2. Handler om at forbinde de nye medarbejdere på den rigtige måde. Det drejer sig både om at facilitere netværk og om at fremme den samarbejdskultur, man ønsker.

Spor 3. Handler både om, hvad de nye medarbejdere kan – deres kompetencer – og om det resultatet, vi forventer, at de leverer.

Lad os se lidt mere på hvert enkelt.

SPOR 1: De nye medarbejdere skal formes bevidst og rigtigt

Når man begynder på en ny arbejdsplads, er der kanter, der skal slibes til, og gamle vaner, der skal aflæres. Det handler både om konkrete regler og om det lidt uhåndgribelige begreb kultur. Det er to sider af samme sag, men alligevel nok så forskelligt.

Grundlæggende, fordi regler for mange er demotiverende, mens kultur er stærkt motiverende. Vi ser meget ofte, at det første, der arbejdes med for nye medarbejdere, er reglerne. Et klassisk eksempel er, at den nye medarbejder får udleveret personalehåndbogen: Værsgo – sådan gør vi her, og det er din egen opgave at overholde de regler, vi har!

Begynd med kulturen: Hvorfor er vi her?

Problemet med den tilgang er, at stort set ingen – hverken nye eller gamle medarbejdere –finder mening i regler. Det er ikke det, der motiverer dem til at gøre et godt stykke arbejde. Derfor anbefaler vi, at man i stedet begynder med kulturen: Hvorfor er vi her? Hvilke værdier har vi? Hvor skal vi hen?

Lav fortællingen, ellers laver folk deres egen

Det stiller krav til den nye arbejdsplads om at beskrive kulturen og få den til at leve. Hvis ikke der tages aktivt hånd om det, skaber medarbejderne deres egen fortælling om, hvorfor de er der. Det gør det vanskeligt at skabe en fælles retning for det store projekt, så målet og kulturen skal defineres meget bevidst og meget præcist. Det modsatte vil resultere i meningstab og give frustration og dårligere performance både på kort og lang sigt.

Reglerne – vent lidt

Reglerne behøver vi ikke bruge meget krudt på her, for de er på plads i de fleste statslige institutioner. Der er meget at sige om, hvordan regler formidles, men lad os af pladshensyn nøjes med at understrege, at regler ikke skal være det første, de nye medarbejdere møder.

SPOR 2: Medarbejderne skal forbindes med hinanden

Når vi taler med virksomheder om onboarding, spørger vi dem gerne, om de ved, hvordan netværkene ser ud i deres virksomhed. Ved I, hvordan jeres medarbejdere er forbundet?

De fleste kan selvfølgelig tegne de klassiske vandrør, der viser referencer og formelle kommandoveje. Og selvfølgelig kan de fleste nævne et par løse eksempler på nogle projektgrupper og måske en gruppe af kolleger, der kender hinanden, fordi de er med i løbeklubben.

Til gengæld er der sjældent nogen, der hiver et Excel-ark frem på skærmen og viser, hvordan tingene hænger sammen. Faktisk er det forbavsende, hvor få der prioriterer at arbejde strategisk med forbindelser, især når man tænker på, hvor enorm en rolle forbindelser spiller for både fastholdelse af nye medarbejdere, time to performance og medarbejdertilfredshed.

Når vi ser på det, deler vi det op i to: netværk og samarbejde. For ét er, hvilke netværk der findes, noget andet er, hvordan der samarbejdes i dem.

Når en ny eller delvist ny organisation skal på vingerne, vil det være en ekstremt god investering helt fra start at være bevidst om, hvordan tingene ser ud. Det kan være en hjælp at dele tingene lidt op – f.eks. ved at tænke i:

Organisatoriske netværk (formelle strukturer), arbejdsnetværk (uformelle strukturer, der opstår), vidensnetværk (fokus på faglighed) og sociale netværk.

Der er masser af tricks til at opbygge gode netværk blandt de nye medarbejdere. Tænker man fra begyndelsen et tværorganisatorisk mønster ind, vil der være meget vundet ved at undgå uhensigtsmæssig silodannelse. En metode er at danne ’kunstige par’. Sådanne pardannelser kan både fungere som inspiration eller som reel sidemandsoplæring, men de har det tilfælles, at de skaber relationer både på langs og på tværs i organisationsdiagrammet.

Buddyordninger er eksempelvis effektive, men i sagens natur svære at gøre bærende, hvis en høj andel af medarbejderstaben er helt ny (som i tilfældet med de statslige udflytninger) og ikke på forhånd kender kultur, regler osv.

En lille note gør sig særligt gældende for dem, der flytter med til nye landsdele. Her bør lokale og evt. kommunale aktører gå ind og lave ”onboarding” i det nye samfund. I bund og grund handler det faktisk om at lave en makromodel af de dimensioner, vi anbefaler at se på, når man onboarder, som i stedet for arbejdspladsen omfatter dagligdagen, foreningslivet, den lokale kultur, uskrevne regler osv.

SPOR 3: Medarbejderne skal udfolde sig og performe

Det tredje spor handler om udfoldelse. Det kan synes som det mest åbenlyse område, når jeg indleder med at tale om at få medarbejdere hurtigt op i gear: at stille de rigtige performancekrav og sikre, at de rigtige kompetencer er på plads. Og det skal bestemt heller ikke undervurderes, men det er vigtigt at slå fast, at både kultur og netværk er mindst lige så vigtige for at nå i mål med god onboarding.

Når vi taler om udfoldelse – hvad enten fokus nu er på resultater eller kompetencer – er det helt centralt, at de nye medarbejdere ved, hvad der forventes af dem. En rigtig god tilgang er at leve os ind i de spørgsmål, medarbejderen står med, vedrørende sine kompetencer:

Hvad skal jeg vide? Hvad skal jeg kunne? Hvad er min rolle? Hvad er de vigtigste mål? Hvad er vejen derhen?

Åbenhed, gennemsigtighed og forventningsafstemning er essentielt, når man som ny medarbejder eller leder skal falde på plads i sit nye job. De fleste er stærkt motiverede, når de møder op på første arbejdsdag og har behov for at kunne se udviklingsperspektivet for sig for at holde motivationen.

Når vi taler om det mere specifikt resultatorienterede, er der nogle kodeord, det er værd at nævne:

• Dyrk tilliden til præstationen. Tillid til, at man kan, styrker performance helt enormt.


• Krav skal udfordre lige tilpas. Hvis de er for høje, demotiveres medarbejderne over ikke at kunne nå dem. Er de for lave, bliver det kedeligt og, igen, demotiverende. Det handler om at finde balancen.


• Brug den nyansattes viden. Der er ikke noget mere motiverende end at blive spurgt til råds og få sin viden brugt. Hver enkelt medarbejders viden skal sættes i spil.

Det er ikke en nem eller hurtig opgave at onboarde. Og i sagens natur er alt det ovenstående, som jeg også indledte med at skrive, ikke meget andet end et krads i overfladen. Men jeg håber, at det kan være til inspiration og måske motivere til nye måder at gribe det an på. Gøres det rigtigt, er gevinsterne som sagt helt enorme, både for medarbejdere, ledelse, økonomi og, ikke mindst det omkringliggende samfund, der har brug for de ydelser, de offentlige arbejdspladser leverer.