Du kender sikkert de organisationer, hvor alle på forunderlig vis har travlt. Altså: alle. De iler rundt som myrer i deres tue, og de travleste er de største helte. De travleste smider flest timer på arbejdet, og derfor må de også gøre arbejdet bedst. Og så taler de ofte ret meget om, hvor evigt travlt de har.

Henrik Wellejus, partner og leder af revisionsforretningen i Deloitte Danmark, har selv været en af myrerne. Han piskede bare fra det ene møde til det andet, hans kalender var fyldt fra syv morgen til syv aften, og der var ingen pauser imellem. Hans ansatte kunne booke en tid hos ham til om tre uger, og det galt for den sags skyld også hans tre sønner. ”Der var knald på,” kalder han det selv.

”Hos os er vi vokset op med, at timer har været alt i vores organisation. Så jo flere timer man havde, desto større helt var man. Når man mødes ude ved kaffemaskinen hos os, så går den altid sådan her: ’Nå, hvordan går det?’ ’Det går godt; jeg har supertravlt’. Og så haster folk videre. Man får aldrig snakket helt i dybden.”

Henrik Wellejus har arbejdet i revisionsmastodonten i næsten 30 år, og - bortset fra at han konsekvent siger snakke og ikke tale – er han vel prototypen på en revisor. Uanset hvor godt man har redt sit hår, vil man altid føle sig nusset ved siden af den type. Der er ikke en finger at sætte på det ydre: Jakkesættet sidder virkelig ulasteligt. Skoene er pudsede, og attachetasken matcher fodtøjet.

Og indtil for kort tid siden var Wellejus altså selv ham den travle, der ikke stoppede op.

Men så skete der noget, der i Deloitte-kulturen kun kan betragtes som helt vildt. For nu gør toppen i Deloitte Danmark en dyd ud af ikke at have så fandens travlt og de er begyndt at tale om, hvordan de har det. Og i Wellejus’ egen ledergruppe, han har en ti stykker under sig, er de begyndt lige at tjekke ind hos hinanden inden hvert møde. Hvordan har du det, bliver der spurgt.  

Og ligesom det gælder mange andre gennembrud, var dette også undervejs længe og foranlediget af adskillige på hinanden følgende begivenheder. En sætning fra en 12-årig, et dødsfald, en ærlig snak med den øverste chef og sandsynligvis noget tendens i tiden.

Af børn og fulde folk …

Den gamle traver med, at det er fra børn og fulde folk, man skal høre sandheden rummer som alle myter af noget virkeligt. Og således var det også Henrik Wellejus’ dengang 12-årige søn, der for tre år siden gav ham lidt af en påtale.

Wellejus var inde i en travl periode på jobbet og var til badminton med sønnen, som ifølge faderen ikke rigtig gav sig fuldt ud. Sønnen tabte et par kampe, og burde sønnen ikke snart til at tage sig sammen, ville faderen vide. Ellers var det jo spild af tid, mente Henrik Wellejus. Men nej. Det var det ikke. For hallo – jeg spiller fordi jeg har det sjovt, ikke for at vinde, sagde drengen. ”Men jeg kan godt mærke, at jeg spilder din tid, far”.

Den gør stadig ondt, den sætning. Her havde Henrik Wellejus gået og troet, at han var en god og nærværende far, og så viste det sig, at han slet ikke havde forstået sønnens verden.

”Der blev det bare så tydeligt, at ja, fysisk var jeg der, men jeg var overhovedet ikke til stede. Og det slog mig helt vildt ud, fordi jeg syntes, jeg havde gjort alt, hvad jeg kunne for at være nærværende og til stede - både derhjemme for mine drenge og min hustru, men også i mit arbejdsliv. Jeg syntes selv, jeg var nærværende, og jeg fik egentlig også ros for på arbejdet at kunne løbe fra et møde til et andet og bare komme løbende ind og så stadig være til stede i det nye møde. Men da jeg fik den bemærkning, der begyndte jeg at kunne mærke, at det sådan set var hele vejen rundt. At jeg ikke var der, hvor jeg gerne ville være.”

Du lod bare som om?

”Jeg lod som om, ja. Og så troede jeg et eller andet sted, at det var der ikke nogen, der lagde mærke til. Han var så den første, der turde sige, at kejseren ikke havde noget tøj på.”

Henrik Wellejus drøftede det med sin ven og kollega, Rene, og de var sammen enige om, at der skulle ændres på noget. De gav hinanden håndslag og gik i gang. Prøvede at gøre møderne kortere, prøvede at uddelegere mere. Men mange bække små gjorde ingen å, og før de havde set sig om, var der fyldt på kalenderen igen og uddelegeringerne fløj tilbage som bommeranger.

Det blev sommer, og Deloitte gik på ferie. Efter ferien, aftalte de to venner, efter ferien skulle det være. Det skulle det bare.

”Jeg havde fire ugers ferie, hvor jeg havde lukket helt ned. Jeg var på Gran Canaria med familien, og da vi landede i lufthavnen, var der rigtig mange ubesvarede opkald og beskeder og budskabet var, at Rene var kørt galt på sin cykel og var afgået ved døden. Det var helt forfærdeligt.,” fortæller Henrik Wellejus.

”Der lovede jeg mig selv, at jeg ville lave om på tingene.”

Syg ledelse

Dødsfaldet tydeliggjorde et par ubehageligheder for Henrik Wellejus. Vennen sad med ansvaret for hele det faglige område i revisionsforretningen i Deloitte, uden tvivl en nøglerolle, og alle var enige om, at tabet var kritisk også for forretningen.

”Og så gik der under en uge, så var langt de fleste af hans opgaver delegeret ud. Så selv om man sidder med så vigtig en rolle, så går der altså ikke længere tid, før nogle andre tager over og organisationen kører videre. Og det var nok det, der fik mig til at tænke: ’Okay, hvis det er dét, jeg bruger hele mit liv på, og jeg alligevel ikke er til stede og alligevel ikke formår at gøre det jeg skal – er det så det værd?'”

Det syntes han ikke, det var.

”Jeg vågnede en tidlig morgen, en lørdag, og jeg tænkte: ’Nej, det skal simpelthen bare være løgn, det skal være anderledes.’ Så gik jeg med hunden og tænkte lidt, og så kom jeg på at aflyse alt. Jeg måtte bare prøve at aflyse alt.”

Risikoen for, at dette kan ende som historien om en stresset mands opgør med en stresset tilværelse, er udtalt. For Wellejus var presset, ingen tvivl om det. Men det var mange omkring ham også, og så var det nok et større problem end en enkelt mands vanvidskalender.

”Så jeg skrev til mit lederteam, at jeg havde stor tiltro til, at de sagtens kunne håndtere deres ledelsesopgaver, og at jeg ikke behøvede at være der. Og jeg skrev, at jeg på den måde ville skabe plads til, at når de havde brug for mig, så var jeg der.”

Kulturen kom også fra ham selv, det ved han godt. Kontrol. Timetælling. Travlhed. Kom nu. Hurtigere, hurtigere.

”Jeg er vokset op med en psykisk syg far, så jeg har nok også et meget udførligt kontrolgen og ville ind over alt. Og hvis tingene gik for langsomt, så tog jeg bare selv over og gjorde det, og hvis ikke tingene blev lavet, som jeg ville have det, så lavede jeg det selv om. Det var i bund og grund en syg måde at lede på,” erkender Henrik Wellejus.

Maskefaldet

Revisorstanden er nærmest født ud af et regneark, og hidtil har Deloitte primært rekrutteret efter kandidaternes høje IQ. De testede og kiggede på karakterer og det var dét. Kunne folk regne? Det var det vigtigste. Men så kom robotterne og de viste sig at have formidable evner udi udregning, og hvad skulle de ansatte så? De skulle kunne de sociale dyder, og derfor har Deloitte de seneste år også testet kandidaternes EQ – emotionel intelligens.

”Én ting er, om vi kan regne, men noget andet er, om vi kan skabe tillid hos dem, vi arbejder for. Både kunder og dem, der skal bruge det bagefter. Og det kræver mindst lige så meget EQ som IQ. Jeg tror, at fremtidens revisor vil have en højere EQ end den klassiske revisor, der netop blev rekrutteret på karaktergennemsnittet. Det med at komme ud og arbejde med mennesker betyder markant mere nu, specielt oven på halen af automatiseringer, digitaliseringer og robotter. Det, man putter på toppen af det, er endnu vigtigere nu,” siger Henrik Wellejus.

Man kan derfor sige, at det emotionelles indtog er startet for flere år siden, men det var alligevel ubekvemt for flere ledere i Deloitte, at deres chef nu ville til at tale om, hvordan det egentlig gik på et andet plan end forretning og timer og overskud.    

”Hidtil har det jo bare været paraden på, uniformen på, så kører det, jeg har travlt. Det der med at få en forståelse for hvor man er i livet: sygdom, dødsfald i familien … det har vi aldrig brugt. Altså. Det var der ikke nogen, der havde lyst til at tale om, fordi et eller andet sted så var der en risiko for at facaden faldt sammen.”

Så facadebåren har kulturen altså været. Det var stærk-mand-kultur og et spørgsmål om, hvem der kunne klare ikke bare maratoner men også triatloner og jernmænd. I princippet ret ligegyldige præstationer.

Inden Henrik Wellejus bad sit lederteam om at vise sig som de mennesker, de er, havde han en samtale med sin CEO, Anders Dons.

”Det gik simpelthen så stærkt og vi var alle sammen ved at falde om, men det kørte bare derudad. Det gik supergodt for forretningen, vi voksede og vi tjente penge og det var fantastisk. Og så sagde jeg: ’Anders, jeg har det ikke godt. Altså jeg kan mærke, at jeg ikke har det godt’. Og så siger Anders, at han faktisk heller ikke har det godt. Og så siger jeg: ’Tror du så ikke det også gælder for resten af lederteamet? Skulle vi ikke tage en runde for lige at mærke efter, hvordan de andre har det?’ Der var allerede sendt en invitation ud til et heldagsmøde, som gik meget på økonomiske planer og alt muligt andet, og Anders ryddede hele kalenderen og sagde, at nu skulle vi bare snakke om, hvordan vi havde det. Det startede der. Og der sad vi alle sammen og tudede, for der var ikke nogen af os, der har været vant til, at der skulle tales om følelser,” fortæller Henrik Wellejus.

Han gik videre til sit eget lederteam, sagde at nu havde de talt om det indre liv i executive-gruppen, og nu skulle det også ske her. I starten fungerede det så bare overhovedet ikke, fortæller Wellejus, for lederteamet ikke var parat til det.

”Det var og er meget grænseoverskridende for nogle. De første to gange var der meget stor forskel på hvad folk kom med. Nogle sagde bare: jeg har ikke noget at bidrage med.”

Fra timer til værdier

I efteråret 2019 påbegyndte han med sit lederteam så et Advanced Leadership Programme gennem Leith, der i løbet af to år skal ende som et ledelsesdannelsesforløb. Det forløb har sammen med de andre elementer skubbet på kulturændringen, så der nu kan tales om andet end bare hardcore resultater.

”Det er blevet obligatorisk, at vi starter alle vores ledermøder med en runde om, hvordan vi har det personligt. Vi er ti til stede, og det er blevet et lukket, trygt rum, og ingen misbruger det. Vi bruger det til at hjælpe hinanden. Vi kan også bruge det til at komme gennem mødet og forstå, hvorfor der er en, der pludselig er lidt stille, måske har personen haft en dårlig oplevelse. Så det er faktisk også rigtig godt for gruppedynamikken. Jeg synes, vi er blevet gode til at lukke op. Jeg har været i ledergruppe med nogle af dem i 6-7 år, og nu kommer der ting op, som jeg burde have vidst for 6-7 år siden. Og som de også selv siger: ’Jeg burde også bare have fortalt det’”.

Jo, men så skal kulturen også være til det.

”Ja. Man skal være tryg ved det og kunne se meningen med det. Og jeg kan mærke, at det er på vej i de andre ledelseslag, men det tager tid.”

”Mit mål er, at vi som organisation kommer over i, at jo mere værdi du skaber, jo større helt er du. Det behøver ikke hænge sammen med hvor mange timer, du propper i arbejdet. De unge gider jo heller ikke overtage, hvis det er så presset. Altså de gider ikke. Og derfor er vi nødt til at gøre op med den kultur. Skal vi virkelig have så travlt og gå og tale i telefonen hele tiden? Nej. Vi er så småt startet, og det skal nok komme, men det er et langt og sejt træk,” siger Henrik Wellejus, der ikke selv er bleg for at gå hjem klokken 14. Nogle skal jo gå forrest.