Der er næsten ingen grænser for, hvad mennesker inden for ledelsesfeltet finder på at kalde de fremgangsmåder, ideer, koncepter, processer m.m., som de har udviklet, fundet på eller trukket ned fra skyerne. Hvis man søger på nettet og følger med i den mere spraglede del af bogmarkedet, og den er stor, så må man simpelthen skamme sig over, hvad der faldbydes, og hvad det kaldes. Det er, som om alt kan tillades, og at intet er for småt eller for latterligt til at blive markedsført inden for ledelsesområdet. Intet nævnt og intet glemt.

Nu er der igen en debat – en debat om offentlig ledelse. En debat, der tager til og bliver til et frontalopgør mod new public management, NPM. Og det er tiltrængt.

NPM er nogle ideer om offentlig ledelse, der daterer sig langt tilbage, i hvert fald tilbage til 1980’erne, og som bl.a. var båret af en ide om, at nogle ledelseserfaringer og metoder fra det private virksomhedsfelt kunne overføres til offentlig ledelse. Og det gjorde man så, og det kom til at hedde flere ting, men en samlebetegnelse var og forblev NPM.

Det blev efterhånden til en skraldespand, der kom til at indeholde alt, som havde noget med tal, styring, kontrol, benchmarking, centralisering, målstyring, regneark m.m. at gøre. Og efterhånden blev tonen og holdningerne skærpet, så enten var man med på holdet, dvs. tilsluttede sig NPM, som var ved at blive en religion, eller også var man naiv og blød og uden for det pæne og hårde selskab.

Ønsket adfærd belønnes

Danmark har formentlig været et foregangsland inden for dette felt; vi har et Finansministerium, hvis ledelser har været erklærede ”tilhængere” af NPM. I Finansministeriet har man nærmest troet, at NPM var de vises sten. Med NPM kunne man sidde inde på Slotsholmen og føle, at man havde kontrol over tingene derude. Man kunne dreje på knapper, skrue på takster, belønne ønsket adfærd på akkurat samme måde, som man lærer at gøre det, når man går til træning med sin hund. Det er til at forstå, både for hunden og for dens ejer. Så det går bare derudad.

Hundes, og også rotters, opdragelse bygger på rationelle principper. Ønsket adfærd belønnes positivt; ikke-ønsket adfærd belønnes ikke, eller straffes. Det er til at forstå selv for en garvet rotte. Og igennem de sidste mange år har vi fået evidens for, at hvis man belønner f.eks. statens chefer for at præstere en bestemt politisk ønsket adfærd, så skal de nok forstå at rette ind.

Det hører vi i offentligheden (men i særlig grad i ikke-offentligheden) de mest artige historier om; de kunne f.eks. handle om politimestrenes inddrivelse af fart- og andre bøder, der sikrer, at de – cheferne – kommer i hus med deres resultatkontrakter og dermed får deres bonusser udbetalt. Synspunktet er: Kan en rotte finde ud af det, kan en statslig chef også. Og det er der nu evidens for, at de kan.

Så hvis man vil have styr på tingene og øget produktivitet i den offentlige sektor, så er løsningen meget simpel: Formulér nogle klare, forståelige og kommunikérbare mål, og beløn dem, der når målene. Det lyder besnærende og simpelt, så det er den tænkning, man har søgt at leve efter i mange år. Og skærer man ind til benet, så var det også den tænkning, som Produktivitetskommissionen anbefalede, hvis man vil opnå kortsigtede og tydelige produktivitetsstigninger i den offentlige sektor.

Tal får overprioritet

Både rotter og vi mennesker har udviklet en tyrkertro på tal, simpel rationel tænkning og kontant afregning ved havelågen. Denne tyrkertro på tal har også fået overtaget i de aktuelle forhandlinger om en gymnasiereform, som vel i parentes bemærket ikke kommer til at fortjene ordet reform, men som ligner de fleste andre ”reformer” i dette land derved, at de er forsøg på at redde systemer og strukturer, der allerede er ved at falde fra hinanden. Men også her ser meget ud til at handle om tal, nemlig bl.a. spørgsmålet om, hvilket karaktergennemsnit man skal kræve af de unge, der skal kunne optages på et gymnasium. Tænk sig, om vi i 2016 kunne finde på noget mere intelligent at se efter end elevernes – meget skrøbelige – talkaraktergennemsnit! Men det kan vi ikke.

Såkaldt resultatbaseret styring (RBS) er nu kommet i fokus, efter at KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, har offentliggjort resultaterne af et antal detaljerede studier af RBS inden for skole-, beskæftigelses- og socialområdet. Jeg skal ikke her gå i detaljer; resultaterne er tilgængelige, og de er en bombe under mange års ensidige bestræbelser på at indføre RBS i flere og flere offentlige styringsområder.

På KORA’s hjemmeside er der lige nu en artikel med følgende indledning: ”Resultatbaseret styring har en række utilsigtede effekter. Det viser en KORA-rapport, som blev offentliggjort forleden. Men bare at droppe målstyringen i den offentlige sektor vil næppe være klogt. Vi skal udnytte den viden, vi har om faldgruberne, og bruge målstyring langt klogere, end vi gør i dag.”

Jeg, og mange andre, har i årevis argumenteret for en mere balanceret tilgang til ledelse og styring i det offentlige. For hvis man lader simple talmæssige mål være eneafgørende for, hvad der sker på sygehuset, i socialforvaltningen, på skolen og på jobcentret, hvad er det så, der sker? Hvad sker der, hvis chefernes resultatkontrakter kommer til at styre det hele?

Svaret er, at hvis man tilstrækkelig klart går efter de talmæssige mål, så får de overprioritet, og så bliver de talmæssige mål nået – koste, hvad det koste vil på andre dimensioner og områder. Der skal simpelthen meget til, for at systemerne ikke retter ind efter de simple talmæssige resultatkontraktmål. Så det gør de. På den måde er denne målstyringstænkning med til at cementere og forstærke den silotænkning, der i sig selv på mange måder er overordentlig farlig og skadelig.

Frustration og stress i det offentlige

Og når denne styringstænkning praktiseres med tilstrækkelig systematik og styrke over tilstrækkelig lang tid, viser der sig striber af svagheder, samt både utilsigtede og uønskede bivirkninger. Det er det, vi nu har oplevet i årevis, med stigende styrke og med stigende bevågenhed, men uden at det har skabt tvivl i de øverste ledelsesniveauer, f.eks. Finansministeriet, hvis man skal dømme efter, hvad der siver ud til offentligheden om ministeriets filosofi og principper.

Kæden hopper f.eks. af, når det handler om kvalitet, når det handler om de langsigtede hensyn, når det handler om alle de lidt skæve, lidt vanskelige, lidt mere ressourcekrævende, komplicerede og usikre klienter, sager, fænomener m.m. Kæden hopper af dér, hvor det handler om hensynet til den menige medarbejder, hvor det handler om den dybe forståelse af, hvad meningen med arbejdet, meningen med afdelingen, meningen med den konkrete klientbehandling er.

Stressbelastningen, meningsløshedsbelastningen, frustrationen over den ensidige hensyntagen til kortsigtet kvantitet på bekostning af hensynet til både kort- og langsigtet borger- og medarbejderkvalitet, frustrationen over at skulle bruge enorm megen tid på meningsløse registreringer og indrapporteringer, sorgen over at skulle være vidne til meningsløst tidsforbrug, irritationen over at skulle være med til at gennemføre striber af aktiviteter, der kun har til formål at bidrage til opfyldelse af chefens resultatkontrakt, men som ikke har nogen særlig værdi derudover – alt dette har nu skabt en helt enorm frustration i meget store dele af skaren af offentlige medarbejdere og mellemledere, og det har ført til sygefravær, opsigelser og stresssammenbrud af hidtil uset styrke og omfang. Det har ikke skortet på advarsler; mange advarselslamper har blinket – ikke mindst mængden af stressnedbrud og sygefravær har været meget synlig og synligt stigende. Nu skal der gøres noget.

Det kan godt være, at man kan få statslige chefer til at agere efter meget simple talmæssige målinger, men man kan ikke få såkaldt almindelige mennesker til det. Når det kommer til almindelige mennesker, sætter andre hensyn heldigvis ind, f.eks. hensynet til den sunde fornuft, almindelig anstændighed og ordentlighed, samt noget så banalt som respekt for mennesker repræsenteret ved de borgere, patienter, elever m.m., som medarbejderne dagligt er i nærkontakt med – og som det hele handler om.