Når det gælder det danske embedsværks dalende formkurve, fortsætter 2014 ufortrødent, hvor 2013 slap. Senest måtte Justitsministeriets departementschef se sig selv fritaget for tjeneste efter det slingrende forløb omkring det aflyste Christiania-besøg, der for nylig førte til Morten Bødskovs afgang som minister.

Medierne har med rutineret sans for detaljen flittigt dækket både denne og de øvrige sager, som brutalt har stillet forbedringspotentialet frit til skue. Det har derfor heller ikke skortet på diverse organisatoriske løsningsforslag.

Særligt ideen om at stække de neutrale embedsmænd ved at indføre viceministre har vundet fornyet gehør i den offentlige debat.

Glem klassisk økonomi og kølig jura

Og naturligvis giver det god mening at se med kritiske øjne på fordelingen af magt og ressourcer, når et system ikke lever op til de berettigede forventninger.

Men i sagerne om embedsværkets rådgivning af de danske politikere glimrer mindst to spørgsmål ved deres totale fravær i den offentlige debat. De er centrale og tæt forbundne, handler om alt andet end reorganisering og lyder som følger:

1. Hvad siger de mange sager egentlig om vores måde at tænke og handle på, når det gælder strategisk vigtige beslutninger?
2. Hvordan kan en bedre forståelse heraf styrke embedsværkets evne til at træffe de rigtige beslutninger, ikke mindst under pres?

Svaret på det første spørgsmål findes ikke i de klassiske DJØF-lærebøger, for hverken kølig jura eller klassisk økonomisk teori er til megen hjælp her.

Desuden er de talrige fejlslutninger fra embedsværket i sig selv belæg for, at noget helt andet end det überrationelle homo economicus har været på spil i en række kriseramte ministerier de seneste måneder.

Et afgrænset område af moderne adfærdsforskning belyser en central og hidtil uberørt del af den sammensatte, samlede forklaring på, hvorfor embedsværket til tider har så svært ved at træffe de optimale og korrekte beslutninger.

Automatpilot med blind vinkel

Behavioural strategy er den engelske betegnelse for dette hastigt ekspanderende forskningsfelt, der i slipstrømmen af adfærdsdesign overbevisende har dokumenteret, hvordan samfundets øverste lag, som alle andre mennesker, ikke nødvendigvis altid er videre rationelle, når de træffer beslutninger af strategisk betydning.

Det afgørende er i den henseende to forhold. For det første træffer vi meget oftere beslutninger på autopilot, end vi selv bilder os ind. For det andet påvirker en række blinde vinkler i høj grad vores beslutninger. Disse såkaldt kognitive tilbøjeligheder spiller ind uanset graden af rationalitet.

Udvalgte eksempler giver et udmærket billede af, hvordan dette kan påvirke embedsværkets arbejde med at forholde sig til en kompleks sag på vegne af ministeren.

For det første er vores aktuelle beslutninger på forskellig vis påvirket af tidligere beslutninger. Det lyder umiddelbart uskyldigt og selvfølgeligt. Men hvis det eksempelvis fører til, at embedsværket fejlagtigt sammenligner en problematisk sag med en tidligere situation og efterfølgende kun har blik for de dele af den politiske virkelighed, der bekræfter denne falske analogi, er kimen til en uheldig beslutning lagt.

På tilsvarende vis har adfærdsforskningen gentagne gange dokumenteret, hvordan den menneskelige natur i et vist omfang styres af et udtalt ønske om at passe ind i gruppen – social konformitet, om man vil.

Det kan sagtens anvendes til hensigtsmæssige formål. Men i relation til embedsværket rejser det spørgsmålet, om der er tilstrækkelig plads til den dissens, som er forudsætningen for, at alle relevante scenarier inddrages i det politiske systems beslutningsproces?

Død over dårlige beslutninger

Listen over de kognitive tilbøjeligheder er omfattende, men værd at orientere sig i. Særligt McKinsey har løbende undersøgt, hvordan større indsigt i den menneskelige beslutningsproces kan forbedre kvaliteten af de strategiske beslutninger truffet i både organisationer og virksomheder.

I en anbefalelsesværdig artikel fra 2010 opererer konsulentvirksomheden med fire trin for arbejdet med at undgå dårlige beslutninger. Anbefalingerne har en generel karakter, men der er tale om en pragmatisk og løsningsorienteret huskeliste til gavn for de fleste organisationer og virksomheder:

1. Overvej, hvornår det er nødvendigt at undersøge de kognitive tilbøjeligheder. Det er en tids- og ressourcekrævende proces, der bør forbeholdes særligt vigtige beslutninger.
2. Forsøg at identificere de specifikke kognitive tilbøjeligheder med betydning for organisationens beslutninger.
3. Sørg for at iværksætte konkrete arbejdsprocesser, der giver organisationen mulighed for at adressere de relevante kognitive tilbøjeligheder.
4. Sørg for at integrere arbejdsprocesserne i organisationens faste rutiner.

Hvad angår embedsværkets fremtid, kan man i første omgang fæstne sin lid til, at også de kognitive arbejdsgange bliver en del af kommissoriet, hvis en kulegravning af samspillet mellem politikere og embedsmænd bliver politisk realitet på Christiansborg.

Om fremtidens embedsmænd så vil bestå, det er et helt andet spørgsmål.