Lige før sommerferien stod millionbyen Seouls borgmester gennem de seneste fire år, Park Won-soon, til at tabe kampen for genvalg. Men det lykkedes ham overraskende – i øvrigt som uafhængig mod en velfinansieret spidskandidat fra Sydkoreas regeringsparti – at genvinde posten med et betydeligt flertal. Park gik blandt andet til valg på at sætte borgernes sikkerhed i højsædet efter det katastrofale skibsforlis i foråret, hvor flere end 300 sydkoreanere omkom.

Men observatører, jeg har talt med, tilskriver også Park Won-soons genvalg et hemmeligt våben: Han etablerede i sin første embedsperiode Seoul Innovation Bureau, en innovationsenhed med 58 ansatte, som arbejder på tværs af byens forvaltninger og rapporterer direkte til ham. Organisationens opgave er at understøtte borgmesterens overordnede vision om at skabe politikker og indsatser, der gør en positiv forskel i borgernes liv. Det gør Seoul Innovation Bureau dels ved at skabe og gennemføre praktiske tiltag, der kan mærkes af den enkelte (for eksempel en deleboligordning, hvor ældre borgere stiller overskydende kvadratmeter til rådighed for studerende), dels ved konstant at lytte til borgernes udfordringer og indhente deres ideer.

Under borgmester Parks første fire år på posten gennemførte bureauet hele 6.000 workshops med i alt 600.000 borgere for at høste deres input. Det svarer til, at mere end hver 20. borger i Seoul har været konkret involveret i ideudvikling og dermed præget byens beslutningsprocesser. Måske det er årsagen til, at borgmester Park var i stand til at gennemføre en så succesfuld kampagne, som effektivt reflekterede borgernes bekymringer, og som gav dem tillid til, at Parks ambitiøse politiske løfter kunne føres ud i livet og gøre en forskel i hverdagen?

Vækst i ”i-teams”

Seoul er langt fra den eneste by, som har valgt at institutionalisere systematisk input fra borgerne som en vej til at forny den offentlige sektor. Byer fra Barcelona til Bogota og Boston har ligeledes etableret interne innovationsenheder. Sidstnævnte i øvrigt med den besnærende titel Mayor’s Office of New Urban Mechanics. 

I slutningen af juni lancerede tidligere New York-borgmester Michael Bloombergs filantropiske organisation sammen med den britiske tænketank Nesta en dugfrisk kortlægning af denne type institutioner, eller ”i-teams”. Rapporten belyser i detaljer, hvordan 20 udvalgte i-teams arbejder, og hvilke principper de bygger på – principper meget lig dem, jeg tidligere har fremhævet her MM Blog – og som stort set alle har det til fælles, at de sætter mennesker i centrum for offentlige udviklingsprocesser.

Som jeg også skrev dengang, så ligner væksten i innovationsenheder og -teams en global trend. Men hvorfor netop nu?

Ved offentliggørelsen af i-teams-rapporten blev der afholdt en rundbordssamtale hos Nesta i London, hvor netop det spørgsmål blev rejst. Én af deltagerne bemærkede, at han havde kigget på, hvornår i historien samfundet i særlig høj grad har sat fokus på emner som social innovation og fornyelse, og at sidst det skete, var i starten af 1970’erne. Altså en tid, der var præget af en global energikrise, af nye kulturelle og sociale konflikter, af nye teknologier, ja i det hele taget af store globale forandringer. Det lyder jo velkendt. Så er i-teams i virkeligheden ny vin på gamle flasker?

Orden i kaos

Man kan mene, at historien, desværre, gentager sig. Men vores evne til at organisere os på måder som mere effektivt håndterer samfundsmæssig turbulens og kaos, tror jeg er blevet bedre siden 1970’erne. Dengang var det kun få år siden, at forskerne Peter Berger og Thomas Luckmann i bogen ”Den samfundsskabte virkelighed” havde skrevet, at alle samfund er konstruktioner, som vi skaber for at håndtere, hvad der ellers ville være kaos. Med få undtagelser (tænk f.eks. NASA under rumkapløbet) var der dengang ikke mange bud på, hvad det vil sige at arbejde systematisk med innovation i en samfundskontekst. 

Under debatten hos Nesta svarede jeg derfor indlægsholderen, at årsagen til, at i-teams som Seoul Innovation Bureau nu vokser i antal og betydning globalt, ikke kun er, at vi nu igen lever i en tid præget af stigende usikkerhed, kompleksitet og til tider kaos. Vi er heldigvis også blevet bedre til at skabe organisationsformer, som kan hjælpe os igennem de store samfundstransformationer, vi står over for. Berger og Luckmanns indsigt var, at vores samfund er resultatet af den mening, som vi gensidigt tilskriver det. Man kan måske derfor se i-teams som organisationer, der bidrager til at danne mening i kaos ved at invitere, involvere og engagere borgere, beslutningstagere og andre interessenter for at finde nye og mere effektfulde samfundsløsninger. Man kan sige, at de institutionaliserer innovationsprocesserne. Hvis det over tid lykkes dem – og de dermed også hjælper ambitiøse folk som Seouls Park Won-soon med at fastholde magten – så har i-teams nok fremtiden for sig. I hvert fald indtil vi løber tør for udfordringer.

Læs flere indlæg af Christian Bason her.

Alle indlæg på MM Blog er udtryk for skribentens personlige holdning.