Sprog, kultur og politisk tæft åbner porten til China Inc.

Statsministeren brugte sidste uge i Kina på at åbne døre og netværke for at øge dansk eksport til Kina og tiltrække kinesiske investeringer. Helle Thorning-Schmidt var flankeret af danske toperhvervsfolk, der også forsøger at åbne nye markeder, som f.eks. Kjeld Johannesen, CEO for Danish Crown, som gerne vil have flere danske grise på de kinesiske spisepinde. Men at få økonomisk succes kræver et godt kendskab til, hvordan Kina fungerer, og hvilke knapper man skal trykke på for at tackle den kinesiske virkelighed. Det drejer sig om at vide, hvordan man lobbyer China Inc. for at få en større del af det kinesiske vækst-eventyr.
 

Kina er i modsætning til Vesten fortsat en kilde til vækst. 9,2 procent lød den på i 2011. Kina er også i gang med at omstille sin økonomi til at være mere drevet af de kinesiske forbrugere, hvilket forventes at give flere muligheder for at sælge varer, blandt andet til den voksende middelklasse. Alligevel er Danmarks eksport til Kina de seneste fem år – fra 2007 til 2011 – kun steget med 41 procent. Sammenlignet med andre europæiske lande kunne væksten i eksporten have været endnu større. For eksempel voksede Tysklands eksport til Kina med over 200 procent fra 2005 til 2011. Altså er mulighederne til at få øje på, men virkeligheden er, at det kinesiske marked også byder på store udfordringer for danske virksomheder.

Mærsk er et eksempel på en velplaceret virksomhed i Kina, som også er lykkedes i en strategisk sektor som bygningen af en ny havn i Ningbo. Men Kina er en anderledes størrelse, og for at kunne være effektiv i sit lobbyarbejde, må man først søge indsigt i, hvordan Kina adskiller sig fra resten af verden. Kun ved at forstå, hvad der gør Kina til noget særligt, kan man få det solide fundament, hvorfra man kan styre sin Kina-strategi og bedrive effektivt lobbyarbejde.

Groft sagt kan de særlige udfordringer, man møder i Kina, opdeles i tre kategorier: Sproglige, kulturelle og politiske.

Jeg lytter, men jeg fatter ingenting

Den første udfordring, man som virksomhed støder på, er den sproglige. Selv om mange yngre kinesere efterhånden taler engelsk, er niveauet ofte ikke så højt. Det skaber helt basale forståelsesproblemer.

Ribe Maskinfabrik er en af de virksomheder, som har oplevet problemer med sproglige barrierer i Kina. Da fabriksejer Ole Jørgensen i 2004 åbnede produktion i Kina, var sprogbarrieren større end forventet. Først ansatte Ole Jørgensen en dansker, som talte flydende mandarin, men han forstod ikke Ribe Maskinfabrik. Derfor gik samarbejdet ikke. Efterfølgende ansatte han en kinesisk chef, som virkede til at have styr på tingene, men selv om han nikkede og sagde “yes yes”, så skete der bare aldrig rigtig noget. De to forkerte chefer endte med at koste Ribe Maskinfabrik mellem fem og syv millioner kroner.

Det udgør en stor udfordring at finde de rigtige medarbejdere i Kina. De skal være i besiddelse af både sproglige værktøjer og interkulturelle kompetencer til at begå sig i en vestlig og en kinesisk kontekst.

Mange danske virksomheder hyrer derfor Hongkong- eller Taiwan-kinesere som public affairs-ansatte. På den måde sikrer de sig at kunne hoppe over den sproglige barriere. Men selv sådanne medarbejdere rammer også ind i andre, mere usynlige barrierer, eksempelvis at de mangler kendskab til den politiske kultur i fastlands-Kina og betydningen af Partiet som den usynlige edderkop i landets beslutnings- og netværksprocesser. Så selv hvis en virksomhed på den måde klarer sig igennem den sproglige udfordring, er der flere hække, der skal hoppes over.

Det kulturelle benspænd

Den anden udfordring, som udenlandske virksomheder møder i Kina, er kulturen, der betyder noget for muligheden for at kunne eksportere.

Selv om Kina på mange måder er indbegrebet af globalisering, stikker de kulturelle værdier alligevel dybt. De lader sig ikke udviske på grund af nogle årtiers samhandel med omverdenen. Således er der en række kinesiske begreber, som danske virksomheder må og skal kende for at kunne begå sig i en kinesisk forretningskontekst.

Guanxi er et nøglebegreb. Det betyder blot kontakter og er vigtigt alle steder i verden, men i Kina er det et grundfundament. Kinesere kræver, at man skaber tillid og personlig kontakt, før man kan lave forretninger.

Harmoni er et andet kernebegreb i Kina, og det betyder blandt andet, at kineserne vil gå langt for at undgå konfrontationer. Det er vigtigt at vide, at man i Kina ikke vinder en uoverensstemmelse – man løser den.

Det betyder også, at de fleste kinesere oftest siger ja. Også selv om de mener nej. En dansk virksomhed i Kina spurgte sine medarbejdere, hvilke opgaver de var gode til. Denne øvelse med klare rødder i dansk virksomhedskultur endte med et komplet mismatch af kompetencer, da de kinesiske medarbejdere blot sagde ja til alle spørgsmålene. Sådan som det er kulturen i Kina, når man bliver spurgt af en overordnet.

Et sidste eksempel handler om ikke at få sin kinesiske partner til at tabe ansigt. Det er en alvorlig sag i Kina, hvor man også taler om at give ansigt – altså sikre, at ingen går fra en situation med følelsen af at være blevet den lille.

”I mit tidligere job oplevede vi store problemer med en leverandør, hvis produkt ikke levede op til de krav, der var aftalt i kontrakten,” fortæller Erik Gielen, som i dag er public affairs director for Rockwool i Kina.

”Da jeg konfronterede ham direkte med manglerne, afviste han pure, at der skulle være problemer, og at det overhovedet var hans produkt. Senere forstod jeg, at jeg med min direkte konfrontation havde været skyld i, at han tabte ansigt. Sidenhen når vi oplevede problemer, spurgte vi den kinesiske leverandør, om han kunne hjælpe med at løse problemet, hvorefter han sendte os en ny leverance uden omkostninger. På den måde kom vi begge ud af situationen som vindere,” siger Erik Gielen.

Det politiske system

Den tredje udfordring, der venter virksomheder i Kina, er mødet med landets komplekse og uigennemsigtige politiske system. Regeringen og landets kommunistiske parti (KKP) er tæt forbundne. Det er ofte ganske vanskeligt at gennemskue, hvor magten til at tage beslutninger reelt er placeret.

Det er et velkendt problem, at forskellige myndigheder ofte strides internt i systemet, fordi de har forskellige interesser. En virksomhed kan sagtens være underlagt regler fra flere ministerier, hvoraf ingen af dem har magt til at bestemme over de andre, og dermed kan eventuelle konflikter trække ud i meget lang tid.

Kinas størrelse betyder også, at en virksomhed kan være underlagt lokale forhold i en provins, som dermed er første led, der skal kortlægges, og hvor hovedmagtsædet i Beijing kan være langt væk.

Lobbyindsatsen i Kina

Dette kræver, at virksomheder inddrager en række faktorer i deres lobbyarbejde i Kina. Inden forskellige lobbystrategier og -kanaler overvejes, skal alle virksomhedens interessenter kortlægges.

I den proces er det særlig vigtigt at få klarlagt, hvor de forskellige myndigheder er placeret i magthierarkiet, og få skabt et overblik over rapporteringslinjerne mellem alle involverede parter. Her er Kina en særlig udfordring, fordi både regeringsapparatet med ministerier, de statsejede virksomheder og særligt Partiet indgår i beslutningsprocessen.

En dansk virksomhed, som har været på forkant, er Mærsk, som har opbygget et større stakeholder-managing-system. Det gør Mærsk i stand til at følge en række kinesiske nøglebeslutningstagere, også når de rykker rundt i systemet og mellem provinserne, så man fastholder langsigtet guanxi. Et vigtigt skridt på vejen mod effektivt lobbyarbejde i Kina er altså at få kortlagt samtlige af virksomhedens interessenter.

I kølvandet på dette dukker endnu en opgave op, for én ting er på papiret at vide, hvem der er leder i en given myndighed, men det betyder ikke nødvendigvis, at det også er den person, som kan få tingene til at ske. På kinesisk taler man om, hvem der er nummer ét i hierarkiet, hvem der er nummer to, og så videre. Det kinesiske rangsystem bliver ikke offentliggjort nogen steder, men det opfattes heller ikke som hemmeligt, så en måde at blive klogere på det på er simpelthen at spørge sig frem.

Et eksempel på kinesisk hierarki, som kan forvirre udenlandske virksomheder, er, at en statsejet virksomhed godt kan have samme rang som et ministerium. Dermed kan en statsejet virksomhed i visse tilfælde også have mere magt end lokalregeringen i den by, hvor virksomheden er placeret.

Det er blandt andet tilfældet for Anshan Iron and Steel Company, som har højere rang end Anshan by. I Kina kan myndigheder af samme rang ikke udstede bindende ordrer til hinanden, og hvis en statsejet virksomhed har rang af et ministerium, skal man således endnu højere op i magthierarkiet, før der kan udstedes ordrer til virksomheden.
En forståelse for rangordnen er altså en afgørende faktor for danske virksomheders lobbyarbejde i Kina. Hvis man negligerer at sætte sig grundigt ind i dette, risikerer man at bruge mange ressourcer på en forkert myndighed eller person, som måske nok udtrykker sympati med den sag, man har på hånden, men som reelt ikke har mulighed for at påvirke sagens udfald.

Efterfølgende skal virksomheden forsøge at forudse, hvilke typer af problemer og udfordringer den kan møde i Kina. De kan for eksempel være af administrativ eller operationel karakter, de kan være relateret til love og regler, eller de kan være direkte relateret til forretningen.

[graph title="Vejen til det kinesiske marked" caption="Figur 1  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/36ea9-xx_fig01_vejentilkinainc_540_0.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/f6e47-xx_fig01_vejentilkinainc_540_0.png" text="For at få adgang til China Inc. kræves et indgående kendskab til virksomhedens interessenter og til kinesisk politik, sprog og kultur – herunder ikke mindst det politiske hierarki, som virksomheden indgår i. Og så har man også brug for backup fra danske toppolitikere og diplomater."]Kilde: Inspireret af Model for Government Relations, Yi-Ru Regina Chen, 2005. [/graph]

Når det så handler om selve lobbymetoderne, er der tre måder at agere på: Virksomhederne kan agere individuelt, kollektivt sammen med andre berørte virksomheder og brancheorganisationer, eller de kan drive lobbyarbejde med assistance fra ambassade, handelskamre og regeringsenheder fra hjemlandet. Lobbymetoden afhænger af typen af udfordring, som virksomheden står over for.

Den måde, som virksomheden lobbyer på, vil have indflydelse på to områder. Den vil have betydning for at opfylde de målsætninger, der er sat i virksomheden, og den vil påvirke forholdet til de involverede interessenter. Disse to områder bidrager igen samlet set til virksomhedens overordnede ry og legitimitet på det kinesiske marked.

Den hjemlige faktor

En virksomheds lobbyarbejde kan også blive påvirket af, hvad der foregår på den politiske bagsmæk i hjemlandet. Statsministerens besøg i Kina er et plus. Det kan forhåbentlig gavne danske virksomheder i Kina. Den tyske kansler, Angela Merkel, har været med i spidsen af sit lands eksportvidunder til Kina, og hun har allerede besøgt Kina to gange i år.

Det modsatte scenarium ses også. Forholdet mellem Danmark og Kina blev sat på prøve i 2009, da daværende statsminister Lars Løkke Rasmussen modtog Dalai Lama. Ligeledes er norsk lakseeksport stadig lagt i den kinesiske køleboks, fordi Nobelprisen tilfaldt den kinesiske systemkritiker Liu Xiaobo i 2010. I sådanne tilfælde er det vigtigt, at virksomhederne har en strategi for, hvordan man håndterer forskellige typer af risici, og altid sørger for at følge grundigt med i de politiske strømninger i hjemlandet.

Derfor er der en rolle at udfylde med at åbne døre, som Helle Thorning-Schmidt lige har gjort. Men derfra kræver det også, at danske virksomheder er klar til at knække den særlige Kina-kode i form af et svært sprog, kultur og en uigennemsigtig regerings- og partistruktur.

Jonas Parello-Plesner er senior policy fellow ved den paneuropæiske tænketank European Council on Foreign Affairs. Natalie Wheeler er ansat ved Nordisk Institut for Asiensstudier på Københavns Universitet.

Kilder:

China Sweet & Sour, Christina Boutrup, 2011.
Managing the China Challenge: How to Achieve Corporate Success in the People’s Republic, Kenneth Lieberthal, 2011.
 

Omtalte personer

Helle Thorning-Schmidt

Fhv. statsminister (S), partiformand & MF, fhv. MEP, bestyrelsesmedlem, fhv. adm. direktør, Save the Children International, medformand, Facebooks Tilsynsråd
MA i europæiske studier (College of Europe, Brügge, Belgien 1993), cand.scient.pol. (Københavns Uni. 1994)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu