I den forgange uge modtog jeg på samme dag, og fra to forskellige virksomheder, en mail om, at en lederkollega var blevet sygemeldt på ubestemt tid pga. stress. I begge virksomheder er det planlagt, at jeg i den kommende tid skal være supervisor for udviklingen af deres lederteam.

Derfor fulgte jeg op på begge mails ved at tage en telefonsamtale om situationen med de øverste ledere fra de pågældende virksomheder. I denne blogpost vil jeg tage udgangspunkt i de refleksioner, som disse telefonsamtaler skabte for mig.

Hovedpointerne bliver uddybet nedenfor, men overskrifterne er som følger:

• Stress er ikke kun et individuelt ansvar.


• Når stress gøres til et samfundsproblem, kan det blive til en organisatorisk sovepude.


• Stress kan være et kanariefuglssyndrom.


• Tre kernespørgsmål til ledelsesmæssig eftertanke.

Stress er ikke kun et individuelt ansvar

I et konkurrencepræget samfund er det nærliggende at gøre stress til et individuelt problem. Denne individualisering er noget, som fagforeninger, mange arbejdsgiverforeninger og forskere i årevis har prøvet at gøre op med. Undersøgelser viser, at stress typisk udløses af en kombinationsproblematik, dvs. at det både handler om privatlivsproblemer, udfordringer på arbejdspladsen, og om at nogle har en lavere stresstærskel end andre.

Når man således i nogle organisationer simplificerer stress til kun at være individets privatskabte problem, betyder det ofte, at disse organisationer behændigt tænker, at det også er i privatlivet, at løsningen skal findes.

Det er tit en fejlslutning, idet arbejdspladsen ofte har sin del af ’skyld’ i problematikken og desuden altid vil skulle indgå i løsningen.

”Hun var bare en af dem, der ikke kunne klare mosten,” tænker man måske, når ens kollega bliver sygemeldt med stress. Hvis stress kun ses som et individuelt problem, som skal klares af den ramte medarbejder selv, da bliver ledelsens og organisationens opgave ofte begrænset til en administrativ hensynsopgave og en sikring af, at de opgaver, medarbejderen efterlader på skrivebordet, bliver uddelegeret hurtigst muligt.

At man ledelsesmæssigt skulle føle sig kaldet til at kigge på spørgsmålet om, hvad der i organisationen kan have bidraget til den sygemeldtes stress, står desværre ikke i første række mange steder.

Bemærk i øvrigt, at jeg benytter ordet ’bidrager’ og ikke ’skaber’. Grunden til det er, at jeg ikke anser stress som noget, der udelukkende er skabt af arbejdspladsen, idet der som sagt ofte er andre medvirkende faktorer. Det betyder dog ikke, at arbejdspladsen ikke skal kigge på sin del af skylden i miseren.

En anden udfordring, når stress udelukkende anses som et individuelt problem, er, at man kan risikere at skabe en organisationskultur, hvor stressproblemer holdes skjult, fordi ingen ønsker at fremstå som den svage. Konsekvensen kan være, at den pågældende holder sit problem tilbage, indtil det går helt galt. Da kan der blive tale om langtidssygemelding med både stress og depression, som kan komme til at koste dyrt, både for de ramte medarbejdere og for organisationen.

Når stress gøres til et samfundsproblem kan det blive til en organisatorisk sovepude

Der skrives i disse år meget om, at de mange stresstilfælde er samfundsskabte. Der er flere perspektiver og forklaringsmodeller på, hvordan det er sket. Her vil jeg kort gengive tre vinkler, som vi ofte møder i medierne.

En forklaringsmodel, man ofte hører, er, at vores evigt foranderlige samfund ikke passer til mange menneskers behov for tryghed, kontrol og stabilitet.

En anden forklaring er, at et stigende produktionskrav med færre tilgængelige ressourcer nødvendigvis skaber et øget arbejdspres, som med tiden udløser stress hos et stigende antal medarbejdere.

Den tredje forklaringsversion er, at der er tale om en form for samfundskulturel massepsykose, for ’vi har det jo i grunden meget godt’.

Den drastiske stigning i det seneste årti i antallet af anmeldelser om stress og depression har i den tredje forklaringsmodel intet med arbejdspladsernes psykiske arbejdsmiljø at gøre. I stedet bliver der tale om, at det psykiske arbejdsmiljø bliver gjort til en skraldespand for individernes urealistiske forventninger om et problemfrit liv. Stressproblemet er med denne forklaringsmodel en myte, der er skabt som følge af vores overbevisninger og urealistiske forventninger om det gode liv – og med den overbevisning frikendes arbejdspladserne for deres bidrag.

Der er både en fordel og en ulempe forbundet med, at stress er blevet et fælles samfundsanliggende. Fordelen er, at vi har politikere, forskere og engagerede organisationer, der undersøger og kan gøre noget ved det. Ulempen er imidlertid, at organisationerne kan pege et andet sted hen og sige ’se, det er jo alle steder’ og derved undgå at tage reelt ansvar for sin lokale del. På den måde kan samfundsdebatten gå hen og blive en organisatorisk sovepude.

Stress kan være et kanariefuglssyndrom

Kanariefuglen blev i 1900-tallets kulminer brugt som indikator for, om der var giftige gasudslip. Det var et farefuldt liv at være minearbejder, og kanariefuglens følsomhed over for giftige gasser blev brugt som varsel om, hvornår der var fare på færde. Når fuglen hoppede rundt i sit bur og sang, var alt godt, men lå den tavs på bunden af buret, så vidste alle, at der var fare på færde.

På samme måde kan en eller flere stresssygemeldinger være et varsel om, at der er noget, som skal kigges på, før tingene kommer ud af kontrol. Ledelsesmæssigt må man derfor undersøge og forholde sig nøgternt til, hvad stresssygemeldingerne handler om. Det er rettidig omhu.

Så hvilke alternative forklaringsmodeller opfordrer os i stedet til at tage ansvar og sætte konkret handling bag hjælpen til den medarbejder, som oplever stress?

1. Stress som kombinationsproblematik

Ser vi situationen således, at den stressramte person står i en svær personlig kombinationsproblematik, som er forårsaget af en kombination af pres på arbejde og privatliv, kan vi sætte tidligt ind. Det kan være, at parforholdet måske knirker derhjemme, og at organisationen samtidig er i gang med en forandringsproces. Dette kan være kombineret med, at vedkommende stiller store og urealistiske krav til sig selv og samtidig er et menneske, der har brug for relativ stor stabilitet og kontrol i hverdagen.

Det er faktorer, der til sammen kan have skabt stresstilstanden. Løsningen er ofte samtaler med en psykolog eller en stresscoach, hvor der gives et pusterum – og et rum for eftertanke og selvomsorg.

2. Stress som følge af arbejdspres

En anden situation er, at den pågældende person har et for stort arbejdspres. Det kan eksempelvis ske, når der på samme tid både er krav om at performe, når det gælder driftsopgaver, og når det gælder gennemførelse af lidt for ambitiøse udviklingstiltag. Løsningen skal her findes gennem dialog med vedkommendes leder eller lederteam. Målet er ofte at finde frem til en passende opgaveportefølje, der bedre svarer til den stressramtes formåen.

3. Stress som socialt betinget

En tredje mulighed er, at stresssygemeldingen primært er socialt betinget. En sådan situation handler om, at det psykiske arbejdsmiljø ikke tilvejebringer den grundlæggende tryghed og omsorg, som vedkommende har brug for.

Ifølge psykiateren Donald Winnicott har alle mennesker brug for et såkaldt ’holding environment’. Det, der kendetegner et sådant ’holdende miljø’, er, at man oplever sig set, hørt og anerkendt for den, man er, og har forholdsvis faste rammer med en grad af kontinuitet.

Det er lederne, der må gå forrest for at skabe et sådant miljø. Løsningen kan være, at den involverede gruppe sammen med lederen undersøger og får talt fremadrettet om, hvad der skal til for at skabe et mere trygt og omsorgsfuldt arbejdsmiljø. Min erfaring er, at meget kan opnås ved sådanne fremadrettede snakke og de fælles løsninger, som de fører til. Det er også min oplevelse, at meget af problematikken handler om den måde, vi kommunikerer på medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere.

Tre kernespørgsmål til ledelsesmæssig eftertanke

Der er i min erfaring særligt tre kernespørgsmål, man som ledelse må forholde til, når en lederkollega eller en medarbejder sygemelder sig på grund af stress. Hvert kernespørgsmål afføder normalt en række underspørgsmål:

1. Forståelsen: Hvordan forholder vi os i ledergruppen til sygemeldingen? Behandler vi den som et unikt individuelt anliggende, eller er organisationen delagtig?


2. Læringen: Hvis vi antager, at organisationen har bidraget til sygemeldingen, hvad er det da, vi som ledelse skal lære? Er det arbejdspresset, der ikke er fordelt ligeligt? Er det forandringsprocessen, der kører med en for høj udviklingskadence eller med for ambitiøse målsætninger? Eller er sygemeldingen socialt betinget?


3. Handlingen: Hvad fører vores fælles læring og forståelse af situationen til, at vi som ledergruppe vil gøre fremadrettet? Vil vi tættere på hinanden/medarbejderne, så vi har en fornemmelse af, hvordan arbejdspresset er, og således gennem dialog kan støtte den enkelte lederkollega/medarbejder i tide? Vil vi sammen med tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten iværksætte en kampagne for det fælles ansvar?