Curiosity killed the cat, hedder en engelsk talemåde. Overdreven nysgerrighed kan være livsfarlig. Desto mere jeg arbejder med at få innovation til at lykkes i den offentlige sektor, desto mere nærmer jeg mig dog den erkendelse, at utilstrækkelige mængder nysgerrighed er mindst lige så farlig. Faktisk så farlig, at det ofte er forklaringen, når nytænkningen i den offentlige sektor støder på grund.

Som med så meget andet er det ikke en erkendelse, jeg selv formulerede først – det gjorde én af mine medarbejdere. Vi stod over for at starte et projekt, hvor én af de absolutte nøglepersoner hos samarbejdspartneren ikke ønskede at tillade involvering af hverken sin organisations brugere eller egne medarbejdere i forløbet. Det var der måske nogle gode grunde til, men det var langt hen ad vejen en præmis for vores bidrag. Vi drøftede intenst, om det var en opgave, der alligevel kunne lykkes. Det er aldrig rart at skulle stoppe et projekt, nærmest inden det er kommet i gang. Og det er fair nok, at man kan være bekymret over, hvad der bliver sluppet løs, hvis ens medarbejdere og brugere skal involveres og sættes i spil på nye måder. Men på et tidspunkt i samtalen ramte min kollega hovedet på sømmet: “Jeg tror egentlig godt, vi kunne håndtere det her, hvis ikke det var for hans komplette mangel på nysgerrighed.”

“Hvad kunne være vildere?”

Udfordringen for de fleste store organisationer – private som offentlige – er, at nysgerrigheden har trange vilkår. Der efterspørges klare og veldokumenterede svar, strategier og beslutninger: Sjældent kan man begrunde et nyt tiltag ved at sige, “vi gør det her, fordi vi er nysgerrige”.

Men nysgerrighed er afgørende for, at en organisation kan udvikle sig. Det har man vidst lige siden den anerkendte organisationsforsker James March i 1991 pegede på, at organisationer skal balancere exploitation (udnyttelsen af ressourcer) med exploration (udforskning af nye muligheder).

Nysgerrighed indebærer, at man stiller spørgsmål som, “Hvordan kan det være?”, “Hvordan kunne vi?” eller “Hvad nu hvis?” Nysgerrighed er dermed ikke kun orienteret mod at få ny indsigt. Nysgerrighed er fremtidsorienteret og dermed en central drivkraft for skabelsen af nye løsninger.

I min egen forskning om offentlige lederes anvendelse af designmetoder støder jeg igen og igen på udsagn, der kredser om nysgerrighed. Tag en offentlig leder på velfærdsområdet, eksempelvis inden for kommunal hjemmehjælp, som insisterer på at spørge sine medarbejdere, hvorfor de har en helt bestemt proces, når de træder ind ad døren hos de ældre borgere. Lederen går helt i detaljen og spørger, hvorfor de siger, som de gør, hvorfor rækkefølgen på handlingerne er, som den er, og spørger ind til, hvad det mon gør ved borgernes serviceoplevelse. Eller en skoleleder som i en workshop om digital læring bliver ved med at spørge: “Hvad mere kunne vi gøre? Hvad kunne være endnu vildere?”

Endnu mere grundlæggende end de eksempler, jeg giver her, er, at ledere, der er gode til at skabe nytænkning i deres organisationer, løbende søger at stille spørgsmålstegn ved deres egne antagelser. De er ganske enkelt nysgerrige med hensyn til, om den opfattelse, de selv har af verden, nu også holder stik. De er parate til at skabe rum, hvor deres antagelser kan blive udfordret – også af deres egne medarbejdere. Som en tredje offentlig chef, jeg har interviewet, sagde om den oplevelse, det var, at lade medarbejderne selv drive et innovationsprojekt: “Det var et tab af kontrol, men det var et positivt tab af kontrol.”

Den slags tab af kontrol var den samarbejdspartner, som min kollega og jeg debatterede om vi overhovedet kunne samarbejde med, ikke klar til at leve med.