Digitaliseringen og det deraf følgende digitale lederskab er et aktuelt og omdiskuteret emne, der jævnligt dukker op i de dialoger, jeg har med både ledergrupper og erhvervsmæssige interesseorganisationer.

Dialogerne kredser typisk om, hvordan man navigerer i det væld af redskaber og platforme, der er dukket op, om hvordan man skal være leder over for de nye generationer, og om hvordan man kommer i gang.

Og ulmende under den snak ligger en snigende bekymring for at blive irrelevant over for sine medarbejdere og talenter, og dermed miste dem og ultimativt miste konkurrenceevne.

Ledelse og lederskab handler om retning, samarbejde, prioritering, anerkendelse, støtte og at løse de rette problemer rigtigt. Alt dette skal varetages med den rette balance mellem tilstedeværelse, tilgængelighed, frihed, delegering, mandat, instruktion, motivation, støtte – og de digitale værktøjer har udvidet spektret og mulighederne for, hvordan man forvalter sit lederskab.

Internettet, cloud-løsninger og vores mobiltelefoner har flyttet rammerne for, hvordan lederskabet kan håndteres og forventes håndteret. Vi kan føre videosamtaler fra vores mobiltelefoner. Vi kan køre digitale tavlemøder. Vi kan gå i dialog via de interne og eksterne sociale medier.

Mulighederne er mange, og det samme er forventningerne, specielt fra de nye talenter, der forventer, at de interne sociale medier er levende og bruges aktivt og hyppigt til dialog, samarbejde, adgang til eksperter og deling af billeder og oplevelser. 

For nogle år siden var social business et hot begreb, der beskrev, hvordan man kunne bruge nye sociale medieplatforme som for eksempel Yammer, Slack og lignende redskaber som en del af forretningen. Spektret mellem synkron og asynkron kommunikation blev mere findelt, og med rette fandt disse platforme deres plads. Først i de mindre virksomheder og senere også i de større. Trægheden skyldtes til dels vaner, til dels en it-sikkerhedsbekymring. Begge dele var forståelige. 

Nu har vi med indtoget af softwareassistenter og ditto robotter fået flere interessante hjælpemidler, der kan supplere os i lederskabet, enten ved at automatisere trivielle processer, komme med input til vores beslutninger, facilitere dialog, eller direkte komme med forslag til handlinger og forbedringer. 

Det digitale lederskab er selvsagt påvirket af den digitale revolution, og jeg ser to tendenser.

SoMe – et uvurderligt ledelsesværktøj

Annelise (navnet er opdigtet, men casen er sand) er en travl leder i en international, danskbaseret virksomhed.

Hun var tidligere svær at fange på kontoret, og medarbejderne følte en voksende distance til hende. Annelise begyndte derfor at bruge Yammer for at vise medarbejderne, hvad hun laver i løbet af en arbejdsdag, hvem hun er i dialog med, og hvad de taler om.

Det indebærer, at hun hver morgen starter med at tage et screenshot af sin kalender for dagen og uploader billedet med en kommentar om sine planer og tanker. Undervejs i løbet af dagen tager hun flere billeder, gerne selfies med dem, hun møder, f.eks. fra et møde med en topledergruppe, hun og alle medarbejderne i afdelingen skal samarbejde med. Og til sidst runder hun dagen af med en kort beretning om dagens oplevelser, beslutninger og shout outs til dem, der har bidraget til resultaterne.

Resultatet af Annelises indsats er, at medarbejderne nu kan følge med i hendes arbejde, kan kommentere og komme med input, og oplever en ny form for nærvær fra hendes side.

Overordnet er der tre kategorier af digitale ledelsesværktøjer: Værktøjer til dialog, til planlægning og overblik og til vidensdeling.

For mig at se indgår sociale medier som et uvurderligt og uundgåeligt værktøj for den moderne leder, og som et værktøj der har en plads i alle tre kategorier.

Begrebet ’social business’ handler netop om, hvordan man som leder er opmærksom på, hvordan man kan udøve nærværende ledelse med sociale medier på disse områder. 

De digitale platforme – både de interne og eksterne – har givet mulighed for at udøve en meget personlig og inviterende ledelsesstil med fornuftig og balanceret brug af disse sociale medier.

Internt, til at styrke kultur, ledelsesmæssige ståsteder, skabe tilhørsforhold, sikre dialog, give adgang til eksperter og understøtte samarbejde.

Eksternt, til at gå i dialog med kunder og community, og styrke arbejdstager-/arbejdsgiverbranding.

Selvfølgelig er det en balance, men jeg ser signifikant flere gode eksempler end det modsatte. Det er sjældent, at ledere er for meget på de sociale medier.

Sociale medier skaber tilgængelighed, transparens, dialog og engagement, og jeg har svært ved at forstå, at mange ledere fortsat holder fast i vanen om ’management by e-mail’ og ikke i stedet udnytter muligheden for at skabe digitalt nærvær. Man skal ikke undervurdere effekten af en velplaceret selfie.

Når software kommer med gode råd

Claus (navnet er opdigtet, men casen er sand) er ejerleder af en mindre dansk startup-virksomhed med fokus på strategisk rådgivning af internationale danske virksomheder.

Claus følte, at han var ved at gro fast i den måde, han kørte sine afdelingsmøder på. De tog en omgang ’bordet rundt’ hver uge og talte om de problemer, der nu engang dukkede op. Claus var usikker på, om han fik den sande historie, og om han derfor reagerede rigtigt derpå.

For at prøve noget nyt indkøber han en softwareløsning, der ugentligt udsender et spørgeskema til medarbejderne om oplevelserne i ugen, om deres arbejdsbyrde, om deres feedback, om deres sparring og samarbejde med kollegerne og 25 andre ting, som tilsammen danner et helt nyt blik på afdelingen; et slags dashboard på en række parametre.

Oven i det kommer softwareløsningen med tre gode råd og tre ideer til handlinger, som Claus og afdelingen kan vurdere. Begge dele (dashboard og de gode råd) diskuterer de på afdelingsmødet med interessante resultater til følge: For det første har de nu data og holdninger at diskutere kvalificeret ud fra. For det andet forholder de sig skeptisk til de råd, som softwareløsningen kommer med og kan sammen skabe endnu bedre aktioner og handlinger. Det er tydeligt, at softwarerobotten er med til at styrke deres forståelse af deres arbejde og kultur, og at de er blevet bedre til at videreudvikle den sammen.

Nyt moralsk ledelseskompas

Sætningen ’robotterne kommer’ er nærmest blevet synonym med debatten om digitaliseringen og har med rette skabt bekymring forskellige steder. Denne automatisering bevæger sig også kraftigt ind på ledelsesgerningen. Ifølge en Djøf-undersøgelse om automatiseringens effekter fra efteråret vil hver femte af alle ledelsesopgaver kunne automatiseres med teknik, som vi allerede kender i dag, og der er allerede eksempler på sådanne assistenter:

Der er begyndt at dukke HR-chatbots op. Tilsyneladende semiintelligente robotter kommer med forslag til ledelseshandlinger. Der findes systemer, der kan booke møder for dig. Og der eksperimenteres med softwareløsninger, der kan forudsige stress, eller hvornår et talent er på vej væk.

Der er også systemer, der kan understøtte 1-til-1-samtalen mellem leder og ansat med faciliterende spørgsmål, behandling af inputtet og med opfølgende forslag til aftaler og handlinger. Der er virksomheder, der kortlægger interne netværk og optimale samarbejdsformer ved at indsamle big data fra IoT og telemetri for derigennem at finde ud af, hvor kreativitet og innovation opstår i virksomheden.

Mulighederne er mange, og det digitale lederskab vil helt tydeligt blive påvirket af disse assistenter. Det kan være som objektive observatører af data og opførsel, som procesautomation, som noget der kommer med forslag, som noget der kommer med forudsigelser, eller som noget der griber ind uden lederens aktion.

Det betyder også, at vi kommer til at rekalibrere vores ledelsesmæssige moralske kompasser, hvilket nok er meget sundt: Hvad vil vi tillade, at ’robotterne’ blander sig i? Hvornår er det fedt? Og mest af alt, hvordan vil vi behandle hinanden med input fra disse softwareløsninger? 

Eksperimentér med digitalt lederskab

Jeg tror, at vi kommer til at se en række eksperimenter med det digitale lederskab de kommende år, både i forhold til hvordan nærværende ledelse kan redesignes og udøves, og hvordan softwareløsningerne kan give os nye ledelsesmæssige muligheder og udfordringer. 

Annelise og hendes ledelsesteam fra casen ovenfor brugte den interne sociale medieplatform til at styrke samarbejdet på tværs af landegrænser og til at skabe et tilhørsforhold mellem alle medarbejderne som supplement til den øvrige ledelsesmæssige organisationsudvikling. Ledelsesteamet måtte eksperimentere sig frem til, hvordan de individuelt brugte det, og hvilke oplysninger man burde dele.

Det var tydeligt, at det havde en effekt på det daglige samarbejde, og at det sociale medie var med til at øge kendskabet til kolleger, til ekspertise og til aktiviteter. Samtidig viste evalueringer, at graden af medarbejdernes nærvær i forhold til ledelsesgruppen voksede sammen med den sociale kapital. 

Claus er i øjeblikket i gang med at evaluere og afprøve både personlige coach-assistenter (dvs. en app, som han dog forkastede efter en måned) og softwareværktøjer til bedre udviklingssamtaler. Samtidig afprøver man i virksomheden et værktøj til at køre mikro-APV (arbejdspladsvurdering, red.) en gang om ugen. Samme værktøj afprøver man også sammen med en af virksomhedens partnere for kontinuerligt at kunne måle pulsen på deres samarbejde. 

Det siges, at den, der prøver mest, vinder mest. Det samme gælder for det moderne lederskab, hvoraf det digitale lederskab er en delmængde: Som leder skal man eksperimentere sig frem. 

Det digitale lederskab dækker både ledelse af digitaliseringen og ledelse med digitale redskaber.

Vigtigst af alt er dog lederskabets natur. Måske bliver nogle af de nuværende ledelsesroller og -opgaver overflødige i fremtiden, men ledelse bliver ikke. Den antager bare nye former, både med digitale redskaber og på grund af digitale redskaber.

Det er afgørende at man som leder – både topleder og mellemleder – tager de nye muligheder til sig for at skabe nærvær, dialog, få indsigt, og skabe en organisation, hvor folk har lyst til at være. Det handler om at være relevant for medarbejderne og for kunderne, også i en verden med konstante forandringer.