Hvad har OW Bunker og Uber til fælles? Begge firmaers historie er en vigtig advarsel om, hvad der kan ske, hvis virksomhedens værdier og kultur kommer ud på en glidebane. 

Fortællingen om OW Bunker er en kort og tragisk thriller, der er hurtigt fortalt: Mange års støt vækst og fornuftigt købmandskab førte virksomheden i favnen på en kapitalfond, der satte turbo på ambitionerne, tjente stort på en børsintroduktion og stod forrest ved håndvasken, da firmaet gik konkurs efter få måneder på børsen. Milliarder gik ned med det gode skib, og advokater verden over trækker nu blankt. Det retslige efterspil kommer til at strække sig over flere år.

I forhold til de informationer, som er kommet frem, tyder alt på, at det var de indre værdier og kuluren, der reelt udgjorde det isbjerg, som trak børsbruden ned i dybet med ekspresfart. Hverken olieprisen, konkurrenterne eller markedsudviklingen kan klandres for alvor. Det var et selvmål. Kapitalfondsejerne havde indført lukrative bonusordninger for lederne, der belønnede kortsigtede resultater. Konsekvensen blev aggressiv og hasarderet spekulationskultur, der gik stik imod virksomhedens traditionelle kultur og det image af nøjsomhed og forsigtighed, som topledelsen til det sidste forsøgte at indgyde omverdenen. Et skræmmende eksempel var virksomhedens risikoafdeling, der budgetterede med et månedligt overskud på millioner af dollars gennem spekulation. Købmandskab blev til spekulation og endte i noget, der ligner ren kriminalitet.  

Katastrofekursen for OW Bunker er hentet direkte fra den klassiske håndbog for kapitalfonde og traditionelle konsulenthuse: 1) Man overtager en virksomhed med et uforløst potentiale, 2) man skærer udgifterne stramt til og sætter ambitiøse vækstmål, 3) man køber ledelsens loyalitet gennem lukrative bonusordninger, 4) man trimmer forretninger og regnskabet til det yderste for at vise flotte tal på den korte bane, 5) man går på børsen med fuld musik og stikker en formue i lommen.

Desværre glemmer håndbogen ofte efterspillet efter børsintroduktionen. Men det er som regel også en trist historie om, hvordan virksomheden indhentes af de manglende langsigtede investeringer, og hvordan den aggressive performancekultur underminerer arbejdsglæde, samarbejde og innovation.   

Historien om Uber starter som et klassisk iværksættereventyr. Uber tilbyder via en veldesignet app et innovativt alternativ til traditionelle taxaselskaber. Almindelige mennesker kan nemt og sikkert tilbyde sig som chauffører for hinanden, og Uber håndterer booking og betaling enkelt og trygt. På rekordfart er Uber blevet en massiv succes med en anslået markedsværdi på op mod 40 milliarder dollars. Og succesen er på mange måder velfortjent – jeg havde selv fornøjelsen af at bruge Uber i Californien i forrige uge, og hver gang var det både bedre og billigere end en tilsvarende taxaløsning.

Ubers skyggeside er kulturen. Det startede med spredte nyheder om beskidte kneb over for konkurrenter, lemfældig omgang med kundernes personlige informationer samt beskyldninger om sexchikane. Det var dog først, da en fremtrædende chef til en forretningsmiddag i bramfri vendinger luftede tanken om at forfølge kritiske journalister, at historien for alvor udviklede sig til en såkaldt shitstorm på nettet. Særligt topledelsens vægring ved at irettesætte eller fyre den åbenmundede chef accelererede skandalen. Skandalen har udviklet sig til et PR-mareridt for Uber på et kritisk tidspunkt, hvor man er midt i at introducere sin service på nye markeder, herunder i Danmark. Og problemerne er selvskabte med udspring i en intern brovtende drengerøvskultur, hvor milliarderne på bankbogen har skabt en selvforståelse af, at alt er tilladt.

De fleste danske virksomheder har heldigvis en stærk og sund intern kultur med respekt for etik og pli. Ellers ville de ikke kunne klare sig på den lange bane i en verden med accelererende international konkurrence. Alligevel er der grund til bekymring, når man ser på, hvor galt det er gået for Uber og OW Bunker. Stærke værdier og en sund kultur er ikke kun ”nice to have” – det er en tvingende nødvendig del af en sund forretning, som tager lang tid at bygge op, men som kan formøbles på rekordtid. Og vi skal være enormt påpasselige med naivt at tro på, at indførelsen af en aggressiv performancekultur fører til noget godt på den lange bane.