Det er ikke en opgave, man siger nej til, når nu Finansministeriet spørger og endda betaler.

Udlicitering svigter lederne

Det blev da også til en spændende rejse helt til Jylland og også til mere eller mindre vellykkede eksperimenter med udlicitering år 2000. Desværre blev konklusionen på øvelsen, som er offentliggjort i en publikation med den noget usexede titel ”Effektivitet gennem konkurrence”, knap så spændende: Gevinsterne skyldtes først og fremmest god ledelse. Og årsagen til, at udlicitering gav god ledelse, var den banale, at man med udliciteringer, fx af ældreplejen i en kommune, kunne skaffe sig af med dårlige ledere og få nogle bedre. Man kan lidt firkantet sige, at udlicitering dermed blev en måde at undgå at udvikle gode offentlige ledere på, og undgå at tage ansvar for at skille sig af med dem, der ikke var dygtige nok. Vi skrev endda i publikationen – i respekt for, at der jo faktisk findes dygtige offentlige chefer – at ”en veldrevet offentlig velfærdsopgave næppe i væsentligt omfang kan effektiviseres via konkurrenceudsættelse”.

Det fører mig frem til dagens pointe: Årsagen til, at vi på stribevis af velfærdsområder, som jeg for nylig skrev på dette sted, kan gøre det både bedre og billigere, er, at vi simpelthen ikke leder dem godt nok i dag.

Brugernes motivation giver energi

I et forskningsprojekt om offentlige ledere som designere af velfærd har jeg kigget på, hvor nogle af fremtidens modeller for velfærd kommer fra. Og her viser det sig, at der sker to ting for offentlige chefer, når de kaster sig ud i innovationsprojekter med afsæt i designmetoder såsom etnografisk research, brugerinvolvering, visualisering, eksperimenter m.v.

For det første får lederne ny indsigt i, hvorfor deres indsats i dag ikke lykkes godt nok, og hvordan de kan udvikle en helt ny relation med deres brugere. Det var eksempelvis tilfældet for Christina Pawsø, som var leder af Camillagaarden, et værksted for voksne udviklingshæmmede i Odense, som vandt KL’s innovationspris i 2010.

Sammen med et designbureau satte Pawsø ind på at lytte til brugerne og bad dem dele deres ønsker, håb og drømme om en udviklende og meningsfuld hverdag. Pawsø blev dermed opmærksom på, at det sådan set er brugerne selv, der har nøglen til såvel øget produktivitet som øget arbejdsglæde.

”Jeg blev klar over, at vi slet ikke skulle gå foran vores brugere, men snarere bagved eller højst ved siden af,” siger Pawsø.

[quote align="right" author=""]Det udløser en helt utrolig energi i en organisation, når man finder måder, hvorpå brugerne kan trives bedre og selv tage medansvar for produktionen af velfærd – hvad enten det er voksne udviklingshæmmede, patienter eller måske elever.[/quote]

Det gav sig udtryk i, at hvis brugerne på Camillagaarden ikke havde lyst til at lave teater, ja, så igangsatte man ikke aktiviteter om teater, også selv om man lige havde hyret nogen til at hjælpe med det. Tilrettelæggelsen af arbejdet skulle tage udgangspunkt i, hvad brugerne ville, og hvor de havde motivation og ressourcer at bidrage med. Det betød i sig selv, at man kunne gennemføre flere aktiviteter med færre medarbejdere. Men den mere generelle pointe her er, at det udløser en helt utrolig energi i en organisation, når man finder måder, hvorpå brugerne kan trives bedre og selv tage medansvar for produktionen af velfærd – hvad enten det er voksne udviklingshæmmede, patienter eller måske elever.

30 pct. effektivisering uden udlicitering

For det andet skifter ledere, som anvender designmetoder, fokus fra deres ressourceforbrug og daglige aktiviteter til de resultater eller effekter, de skaber. På Camillagaarden blev der fra medarbejdernes side skiftet fokus fra en ide om, at ”sådan her synes vi, I skal arbejde” til, at ”det er jer brugere, der bedst ved, hvad der får jer til at trives”. Dermed bliver omdrejningspunktet for relationen ikke, hvilke ydelser organisationen har på hylderne. Omdrejningspunktet bliver den forskel, som ledere og medarbejdere kan bidrage til at skabe for brugerne. Det er et enormt stærkt forandringsredskab.

Camillagaarden illustrerer, at dygtige, offentlige ledere godt kan finde ud af at skifte til en anden og bedre forretningsmodel. De forandringer, Pawsø og hendes kolleger satte i gang, førte til markant øget trivsel og arbejdsglæde for de voksne udviklingshæmmede, samtidig med at Camillagaarden håndterede 30 pct. flere brugere med det samme antal ansatte.

Se, det kan man kalde en effektiviseringsgevinst. Helt uden udlicitering.