De historiske data fra Standard & Poor’s 500-aktieindekset over de største børsnoterede selskaber i USA er dyster læsning. Siden 1950’erne er levealderen for virksomhederne på listen mere end halveret. Hvor et firma i 1958 kunne regne med at blive på top-500-listen i 61 år, var tallet faldet til 35 år i 1980, og i dag er det under 20 år.

Fremskriver vi disse dystre udsigter, vil 75 pct. af de nuværende top-500-virksomheder i USA være faldet ud af listen i 2027. Og vi skal huske, at det er mange af verdens største og mest veldrevne virksomheder, vi taler om.

I Danmark er væsentlig færre store virksomheder børsnoterede, så det er svært at lave en direkte sammenligning med udviklingen i USA. Min klare fornemmelse er dog, at overlevelsesgraden også herhjemme er gået støt tilbage gennem årene.

Hverken Nokia, Kodak eller BlackBerry gik ned pga. mangel på ingeniører eller patenter, og det var hverken ny teknologi, konkurrencesituationen eller dårligt vejr, der grundstødte OW Bunker, EBH Bank eller dækgenanvendelsesvirksomheden Genan. Hver gang en tilsyneladende veldrevet virksomhed går bagud af dansen, skyldes det i sidste ende kulturen. Succes og fremgang avler ofte den selvtilstrækkelighed, arrogance eller konservatisme, som undergraver virksomhedens beslutningskraft og fører til fordærv.

Kultur gør blind

Kultur er en farlig størrelse. Den kan være en organisations største styrke som skaber af sammenhold, pionerånd og innovation. Men den har også en skyggeside, som kan forstærke virksomhedens værste karaktertræk.

Den tidligere mangeårige direktør for McKinsey Marvin Bowers klassiske definition på organisationskultur fra 1966 beskriver meget vel problemets kerne ved at understrege, at en virksomheds kultur er ”the way we do things around here”. Kulturen holder os altså fast i det, vi ved og gør i forvejen, og over tid gør en stærk kultur det sværere og sværere for alle, som færdes i organisationen, at forstå omverdenen og organisationen med nye og kritiske briller.

Den tyske sociolog Niklas Luhmann bruger med inspiration fra biologien begrebet autopoiese (selvskabelse) til at beskrive den proces, hvor ved organisationer lukker sig om sig selv i deres interne meningsdannelse. Omverdenen bliver afkoblet, og organisationen bliver blind for, at der er andre perspektiver på verden end de i organisationen herskende dogmer.

Et klassisk hjemligt eksempel er Lego, der tilbage i 1980’erne og 90’erne var ved at komme i uføre, fordi de var sene til at erkende den accelererende konkurrence fra digitalt legetøj. De havde en opfattelse af, at de var på markedet for konstruktionslegetøj i konkurrence med bl.a. Hasbro, og forstod ikke, at konkurrencen reelt handlede om børnenes tid, hvor bl.a. Nintendo kom rullende som en tsunami.

Den loyale ulydighed

Jeg kan ikke lade være med at tænke på, at der i alle firmaer, som er gået ned, må have været mindst ét møde i opløbet til katastrofen, hvor tingene kunne have være reddet. Ét møde, hvor der sad en skeptiker med ved bordet, som ved at åbne munden på det rigtige tidspunkt kunne have ændret historiens gang og dermed virksomhedens skæbne. Jeg forestiller mig f.eks. en ung ingeniør hos Nokia, der kunne have fået finnerne til at tage iPhonen alvorligt i tide, eller en garvet oliehandler, som hos OW Bunker råbte alarm over de højrisikable spekulationer i olieprisen. Jeg tænker ikke på den almindlige brokkerøv, skeptiker eller Rasmus Modsat, som de fleste organisationer også rummer, men i stedet på den loyale rebel, der med de bedste hensigter finder modet til at tale kulturen midt imod.

Jeg er ikke sikker på, at han generelt er en god rollemodel, men jeg kommer alligevel til at tænke på Europaparlamentsmedlemmet Jens Rohde (det såkaldte løsgående missil fra Viborg), der i sommeren 2014 som den første tunge profil brød tavsheden i Venstre ved at kræve Lars Løkkes afgang. Han gik imod den interne kultur i partiet og utallige uskrevne regler og satte offentligt ord på det, som mange af hans partifæller tænkte – nemlig at en sikker valgsejr var ved at glide partiet af hænde pga. formandens lemfærdige omgang med kvitteringer m.m. 

Men hvem er ’First Rebel’ på din arbejdsplads? Hvem er det, som blæser alarm, hvis resten af organisationen i kulturel blindhed har sat kurs mod afgrunden? Det skal være en person, som både magter at gøre sig fri af kulturens blindhed, og som samtidig er flabet nok til at sige plejer imod. Jeg tror, at alle topledere har godt af at holde et par potentielle rebeller i deres inderkreds, og jeg håber ikke, at den massive indoktrinering, som bevidst og ubevidst sker i alle virksomheder, bliver så finmasket, at der ikke slipper en enkelt vildmand eller landsbytosse igennem.