‘Den store transition’ kræver radikal inddragelse

Brexit og valget af Trump er udtryk for et massivt ledelsessvigt, når det kommer til at inddrage de medarbejdere og borgere, som taber i kølvandet på globalisering og teknologisk disruption. Svaret må være en ny og radikal inddragelse af alle i den transitionsproces, vores samfund står over for. Også i Danmark.

Da jeg var 13, var jeg sammen med min bror Peter medforfatter til en undervisningsbog om computere i folkeskolen. Vi havde ganske vist et andet sprog for teknologi dengang. I dag skal børn lære ’it’ ved at ’kode’ – dengang skulle vi lære om ’EDB’ ved at ’programmere’.

Hvad der derimod var det samme dengang som nu, er bekymringen for de forandringer, teknologien medfører.

Da Peter og jeg holdt foredrag på Christiansborg om vores bog i begyndelsen af 1980’erne, blev vi mødt af demonstranter, der frygtede for deres job. Jeg husker tydeligt det pinlige øjeblik, da vores far, som var med os, belærte demonstranterne på Slotspladsen om, at computere var en del af fremtiden, og at det var tåbeligt at protestere mod dem.

De seneste 30 år er de forandringer, som Peter og jeg var vidne til, unægtelig accelereret. Det danske samfund har indtil videre vist sig forholdsvist robust, hvad angår såvel den teknologiske revolution som den globalisering, der altid har været teknologiens følgesvend.

Andre lande – senest Storbritannien med Brexit og USA med valget af Donald Trump – er blevet ramt hårdere og dybere og har ikke formået at få millioner af mennesker til at forstå, at de har en fremtid i den verden, der er på vej. Det har deres befolkninger så valgt at protestere imod med nærmest uoverskuelige konsekvenser for Europa, USA og verden.

Den samlede forklaring på, hvordan disse to katastrofer kunne ske, er kompleks, men jeg synes, der er et særligt perspektiv at hæfte sig ved: manglen på reel og effektiv deltagelse i de transitionsprocesser, der lige nu accelererer i tempo og omfang i vores samfund.

Tre ledelsessvigt

Denne mangel er for mig at se et enormt ledelsessvigt begået af både britiske og amerikanske ledere, som vi et stykke hen ad vejen også er skyldige i herhjemme, men som vi endnu kan nå at lære af. Ledelsessvigtet er sket samtidig i tre sektorer:

For det første har erhvervslederne i UK og USA ikke tilstrækkeligt systematisk, innovativt og ligeværdigt involveret deres egne medarbejdere i at udvikle de nye produkter, tjenester og forretningsmodeller, som de skal leve af.

Tænk over, hvad årtiers manglende nytænkning i den amerikanske bilindustri har betydet for beskæftigelsen i Detroit, eller på hvad den kortsigtede gevinstfokusering i energisektoren nu betyder for dem, der troede, de skulle leve af at udvinde skifergas. Herhjemme har brancher fra industrien til finans-, energi- og telesektoren ligeledes været udfordret af forandringerne.

For det andet har centrale offentlige institutioner i UK og USA ikke formået at forny sig tilstrækkelig hurtigt, med afsæt i borgernes nuværende og kommende behov, til at understøtte den transition, der foregår på arbejdsmarkedet. Hverken børnepasning, uddannelse, videregående uddannelser eller arbejdsmarkedsuddannelser er fulgt med, og dermed har en meget stor andel af befolkningen ikke være rustet til at bevare deres fodfæste på arbejdsmarkedet, ligesom de ikke har haft adgang til den hurtige og relevante omskoling, der skal til for at skifte sektor eller branche.

I store dele af Midtengland og i det amerikanske Rust Belt er der ganske enkelt ingen perspektiver for fremtiden, hvis man tilhører den lavere middelklasse. I Danmark formår vi ikke at få tusindvis af ledige akademikere i job, for ikke at tale om de hundredetusinder, der står mere eller mindre permanent uden for arbejdsmarkedet.

For det tredje har de faglige organisationer – der, hvor de overhovedet gør sig gældende i Brexit- og Trump-land – ikke været i stand til at spille den unikke rolle, de kan og bør spille for i dialog med såvel arbejdsgiverne som den offentlige sektor at gøre deres medarbejdere omstillingsparate og fleksible nok til at blive valgt til og ikke fra i den globale konkurrence.

Her er der ingen tvivl om, at vi i Danmark er længere fremme. Herhjemme har fagbevægelsen for ti år siden introduceret begrebet ’medarbejderdreven innovation’ som et bud på en ny og meningsfuld tilgang til involvering. Det forekommer blot ikke at være en dagsorden, der for alvor er blevet skaleret og forankret ude på arbejdspladserne. For nylig holdt LO en konference med den lovende titel ’Arbejdsmarked 4.0’, hvilket dog indikerer, at man tager udfordringen alvorligt.

Fælles for de tre ledelsessvigt i UK og USA er, at ingen af sektorerne har formået tidligt, dygtigt eller tilstrækkeligt at involvere deres medarbejdere, borgere og medlemmer i at finde de ny svar, der kræves, for at de kan omsætte udviklingen til meningsfulde nye muligheder. Svigtet indebærer, at mennesker ikke har kunnet tage et medejerskab i at forme de nye fremtider, som virksomheder, offentlige institutioner og faglige organisationer skal være bærere af.

Er vi de næste?

Jeg er udmærket klar over, at der er enorme forskelle på erhvervsliv, offentlig sektor og især faglig organisering mellem Storbritannien, USA og Danmark.

Men Danmark vil i de kommende år være kraftigt udfordret af kombinationen af fortsat teknologisk forandring sammen med en globalisering, der givetvis vil være på retur og reducere vores fordele som lille åben økonomi.

Den teknologiske udvikling accelererer og igangsætter stribevis af nye transitionsprocesser, først og fremmest i virksomhederne, men også i den for Danmark så betydelige offentlige sektor. Teknologier som kunstig intelligens (AI) og maskinlæring, Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR), 3D-print og nye open source-platforme vil betyde, at organisations- og forretningsmodeller udfordres, og at mange job transformeres eller helt forsvinder.

I Danmark vil det måske denne gang ikke være industrien, der bliver hårdest udfordret, men derimod store dele af vores white collar-arbejdsmarked i den private og offentlige sektor. Det er nu organisationer som FTF, Djøf og Lægeforeningen, som skal overveje, hvad digitalisering og kunstig intelligens kommer til at betyde for deres medlemmer. Hvis en algoritme eller robot kan udføre jobbet lige så godt, så kommer de før eller siden til det.

Det forekommer nærmest indlysende, at job, hvor menneskelig intuition, empati og kreative kompetencer dominerer, vil komme i endnu højere kurs end i dag. Spørgsmålet er imidlertid, hvordan vi opdager og udformer de nye job? Hvordan finder vi frem til de måder, hvorpå jobbene kan give værdi og blive en del af nye bæredygtige forretningsmodeller?

Svaret findes i 1970’erne

For at finde et bud på et svar skal vi paradoksalt nok tilbage til den tid, hvor bror Peter og jeg først eksperimenterede med mikrocomputere. I de tidlige 1970’ere, hvor computerne holdt deres indtog, reagerede faglige organisationer og virksomheder i Skandinavien nemlig ved at udvikle begrebet participatory design – deltagende design. Tanken var i al sin enkelthed, at kun ved at involvere de ansatte i udviklingen af ny teknologi og især af computernes software kunne medarbejderne blive en meningsfuld og værdiskabende del af den nye virkelighed.

Siden har tankerne om participatory design bredt sig og skiftet navn – i dag taler vi snarere om co-design, eller om servicedesign. Men logikken er den samme: Deltagende design inddrager medarbejdere, hvis job transformeres, i at skabe deres nye arbejde i den nye teknologiske virkelighed.

Som jeg beskriver i bogen ’Form fremtiden’, er det i samspillet mellem ledere og medarbejdere, faciliteret af designere, at de nye teknologiske muligheder kan omsættes til attraktive og kommercielt og socialt bæredygtige løsninger.

Trods al den viden vi i dag har om, hvordan man involverer medarbejdere – sammen med partnere, kunder, brugere og leverandører – i at skabe nye løsninger, er det forbløffende så få organisationer, der reelt arbejder systematisk med det. Og det, selv om vi i Danmark reelt opfandt deltagende design.

Mit bud vil være, at en gennemgribende og langt mere radikal involvering vil være nødvendig, hvis ikke vi skal gøre UK og USA kunsten efter og tabe en generation af borgere på gulvet i den kommende teknologiske revolution. Nu er det op til erhvervsledere, offentlige chefer og de faglige organisationer at genoplive erkendelsen fra 1970’erne og gribe potentialet. Her kan det Disruptionråd for fremtidens arbejdsmarked, som Danmarks nye trekløverregering vil nedsætte, være en god start.

Vi må eksperimentere os til fremtiden

Jeg mangler til sidst at nævne en altafgørende forudsætning for, at vi kan skabe radikal deltagelse på alle niveauer i samfundet: politisk lederskab. For at finde et særligt relevant eksempel på det skal vi endnu længere tilbage i tiden.

Franklin Delano Roosevelt var amerikansk præsidentkandidat i en anden kritisk tid, nemlig under 1930’ernes katastrofale økonomiske depression. I opløbet til demokraternes primærvalg i foråret 1932 var Roosevelt på jagt efter sit politiske budskab i en tid, hvor hele samfundet våndede sig under krisen. Men under en valgtale på et universitet i staten Georgia sagde han følgende:

”Dette land har brug for modige, varige eksperimenter. Det er sund fornuft at tage en tilgang og prøve den af. Hvis en metode mislykkes, så indrøm det åbent og prøv en anden. Men først og fremmest, prøv noget.”

De færreste politikere ville i dag turde sige noget sådant. Også i 1930’erne var det, som Roosevelts egen rådgiver Louis Howe elegant udtrykte det ’en rystende politisk stupiditet’ at foreslå, at man skulle eksperimentere sig til de løsninger, landet havde brug for.

Det viste sig imidlertid, at de amerikanske vælgere reagerede forbløffende positivt på Roosevelts forslag. Han vandt såvel nomineringen som det efterfølgende præsidentvalg. Og blev dernæst en af de mest transformerende præsidenter – i absolut positiv forstand – USA nogensinde har haft.

Hvis vi herhjemme skal formå at komme igennem de kommende års transitionsprocesser og ruste os til fremtiden, bør den nye danske regering spørge sig selv, hvordan vi kan skabe nye eksperimenter med radikal inddragelse af såvel medarbejdere som borgere. For vi får brug for det.

Kommentér dette blogindlæg herunder