Disruption – en super anvendelig misforståelse?

Når et tema er trendy, vil alle gerne være med i samtalen. Ingen vil indrømme, at de faktisk ikke er sikre på, om de har forstået konceptet korrekt. Måske ingen af os overhovedet har forstået, hvad disruption er?

Kun to ting er sikre i livet: Disruption og skatter.

Ok, måske er det ikke lige sådan, den originale version lyder. Men med den ekstreme opmærksomhed, disruption nyder for tiden, begynder jeg at tro, at det er min version, der burde være den kendte.

Faktisk er begrebet blevet så populært, at regeringen har nedsat et officielt disruptionråd, hvilket i sig selv borger for, at begrebet disruption med sikkerhed er ved at være tømt for indhold. I hvert fald i den kontekst, rådet er nedsat i.

Disruptionrådet er ifølge ordlyden fra Mandag Morgen-artiklen ’Den store disruption-dyst: Sådan bliver Danmark klar’ nedsat for at ’… omstille det danske arbejdsmarked til en ny teknologisk tidsalder’.

Allerede der går det galt. Disruption er ikke en engangsforeteelse eller statisk omstilling til en ny tidsalder. Det er så meget mere. Det er en dynamisk evolution og revolution, der i sagens natur næppe kan planlægges eller forudsiges.

Med et skævt smil må jeg samtidig konstatere, at når det tager politikerne i omegnen af tre år at finde ud af, om UBER, der disruptede taxa-markedet, var ulovligt eller bare rigtigt smart, ja så er disruption, kommerciel udvikling og matchende lovgivning desværre bare ikke deres force. Og det endda selv om disruption ikke længere er nyt! Det har det ikke været i rundt regnet 20 år, siden Harvard Business School-professor Clayton Christensen opfandt konceptet.

Dette er ikke disruption!

Til trods for den lange inkubationstid slås mange flere end regeringen med tolkningen af begrebet. Så måske er det lettere at starte med kort at slå fast, hvad disruption i hvert fald ikke er.

Små ændringer og forbedringer er ikke disruption! Det har nogle andre smarte japanske navne. Misforstå mig ret. Trinvise forbedringer er fantastiske og til hver en tid bedre end ingen forbedringer. De kan også godt være innovative, men disruptive er de ikke.

Disruption er – og dette er taget fra Clayton Christensens eget site, i min oversættelse – en proces, gennem hvilken et produkt eller en service i al enkelthed rodfæster sig fra bunden af markedet, hvorfra den ustoppeligt bevæger sig opad og overtager pladsen fra allerede etablerede konkurrenter.

Spoler vi denne definition frem til 2017 og simplificerer tilgangen, er der to veje til disruption: Man kan afkorte eller tilføre i forhold til værdikæden.

Kort sagt kan man afkorte, skære mellemmanden væk og tage den direkte vej til målet: Indsigt og kontrol over kunder og produkt. Alternativt kan man forlænge værdikæden, sætte fokus på kundeoplevelsen og arbejde med den såkaldte oplevelsesøkonomi.

Tager vi et blik ud over disruption-slagmarken, er der mange gode eksempler på disruption – eller manglen på samme. Kodak er et yndet eksempel på, hvor galt det kan gå, når ledelsen sover i timen. Nokia kan stille op i begge kategorier for både godt og skidt, men personligt kan jeg bedst lide succeshistorien med Netflix.

Det mod, Netflix udviste, til med åben pande at tage slaget og tabet på aktiekursen for derefter at sadle om til fremtiden og visionært udnytte de teknologiske muligheder til at udradere Blockbuster, den største spiller og konkurrent på markedet, er et eksempel på eminent disruption.

At Blockbuster forinden tilmed havde haft muligheden for relativt billigt at købe deres egne banemænd, Netflix, tilfører en vis ironi og dybere visdom til Uffe Ellemann-Jensens berømte ord fra fodbold-EM i 1992:

”If you can’t join them, beat them.”

Det er et udsagn, der passer perfekt ind i et disruption-mindset, hvor de små, de smarte, de hurtige og de nytænkende kan slå de store på deres egen hjemmebane. Apple gjorde det med iTunes Store og vendte op og ned på musikbranchen, og nu er det Spotify.

Brugeroplevelsen er central

De her valgte virksomheder har det tilfælles, at de har formået at udnytte momentum, løfte brugeroplevelsen og haft ledelsesmæssigt hår på brystet. Men forud kom den digitale revolution, der om noget har en stor aktie i at muliggøre disruption, som vi kender og oplever det, og som har udvidet de parametre, der indgår for at sikre disruptiv succes.

Ny teknologi, kunstig intelligens og en ekstrem opkobling mellem mennesker og deres brugerteknologi har – udover selve den disruptive ide – gjort disruption til et spørgsmål om tempo. Hvem kommer først og skaber trenden, hvem formår at anvende de teknologiske muligheder i en ny sammenhæng?

Og hvis tempo er én forudsætning for disruptiv succes, peger mange nye disruption-successer på brugeroplevelsen som det næste centrale element. Forståeligt, for det er kunderne, der bestemmer, hvem der er på markedet i dag, i morgen og fremover. Det er kommerciel evolution.

Så jeg er med på disruption-vognen så langt, at det er vigtigt at tænke i udvikling og innovation og turde udfordre sig selv og markedet – også gerne radikalt. Men vi kan vel ikke alle være disruptive hele tiden og opfinde den dybe tallerken igen og igen.

Derfor er jeg langt større fortaler for at være disruption-parat. Det vil sige at være klar til hurtigt at omstille sig og tilpasse sig nye muligheder og ideer, når man ser dem, og når man ser åbningen. Det er der, jeg noterer mig den store mulighed og udfordring for både erhvervslivet og regeringen.

Om man disrupter eller er disruption-parat, stiller lige store krav til organisationen, kulturen og i særdeleshed ledelsen. Sidstnævnte skal være visionær og turde lægge hovedet på blokken. De skal have mod.

Dette set i sammenhæng med organisationens mindset og villighed til at udfordre status quo og hurtigt gå nye veje, tror jeg er altafgørende. Og ikke om man får den store forkromede disruptive ide selv.

Det er trods alt ikke kun dem, der opfinder den næste disruption-bølge, der vinder. Som virksomhed kan man stå særdeles stærkt ved at være klar og hoppe ombord på det rette tidspunkt og så gå ’all-in’, som det hedder. Det er ikke altid first movers, der vinder.

Er det så disruption? Måske – måske ikke. Men det er en pokkers god start. Forudsat at det bliver gjort 100 procent helhjertet og ikke bare halvt som en alibiøvelse.

Når et tema er trendy, vil alle gerne være med i diskussionen og samtalen. Ingen vil indrømme, at de faktisk ikke er sikre på, om de har forstået konceptet korrekt. Måske ingen af os overhovedet har forstået disruption?

For nogle år tilbage stod managementguruen Michael Porter frem og sagde til en forsamling af danske erhvervsledere, at de ikke havde fattet, hvad strategi gik ud på. Måske det samme ville ske med disruption, hvis Clayton Christensen kiggede forbi.

Kommentér dette blogindlæg herunder