Kultur er det afgørende parameter i en vindervirksomhed

Vi vælger job efter virksomhed og forlader det på grund af vores nærmeste leder. Så måske du skulle tage et kig på dig selv som kulturskaber: Er du mest en leder eller mest en manager?

Et af de vigtigste parametre for en virksomheds succes er dens kultur. Det kan lyde fortærsket, men det er sandt. ’Culture eats strategy for breakfast’ siges det, og jeg er enig langt hen ad vejen, selv om jeg nok hælder mod, at værdien er større, hvis strategi og kultur går hånd i hånd.

Kultur er fantastisk, og jeg ser kultureffekten hver dag i min egen organisation. Vi efterlever en stærk fællesskabsfølelse, der dækker hele virksomheden og er videreført fra stifterne.

På mine mange besøg hos virksomheder rundt omkring i landet har jeg efterhånden også lært at spotte, hvor den stærke kultur er til stede, og hvor den er fraværende. Med ’stærk’ tænker jeg her på kultur, der skaber succes, selv om succes ikke i sig selv er afgørende for, om en kultur kan være stærkt forankret.

Tænk f.eks. på kommunalt ansatte. Der har i hvert fald tidligere været en bred opfattelse af en stærk omend ikke just proaktiv og arbejdsom kommunal kultur, som det har været nemt at gøre sig lystig over. Tag bare vittigheden ”Lad os lege kommunekontor; den, der rør sig først, har tabt.” Det siger vist alt.

Jeg skal ikke gøre mig yderligere munter på det område eller på andres bekostning. Det offentlige har også flyttet sig ganske betragteligt, og bl.a. sygehusvæsenet tager deres store tørn.

Ingen over V2MOM

Desværre er det ofte sådan, at kulturen i mange organisationer får et skud for boven, når de tre klassiske områder i management – ressourceoptimering, optimering af systemer/metoder og medarbejdertilfredshed – ikke får samme opmærksomhed.

Typisk er det reelt kun optimering og kolde tal, der styrer. Derfor tror mange organisationer fortsat, at man kan spare sig ud af nedgang, eller køre medarbejderne lidt hårdere. Jeg ser det lige omvendt.

Min påstand er, at har du medarbejderne med dig, vil de af sig selv arbejde hårdere for at hjælpe deres arbejdsplads, kolleger og sig selv.

Salesforce har, siden virksomheden blev etableret, arbejdet ud fra en model, der hedder V2MOM. Den er også blevet kaldt Salesforces bedst bevarede hemmelighed, og den står i sin engelske ordlyd for:

Vision – hvad vil vi?

Values – hvilke værdier styrer vores adfærd?

Methods – hvordan vil vi gøre det?

Obstacles – hvad forhindrer os i at gøre det?

Measures – hvordan ved vi, at vi har nået målet?

Hos os er der ikke nogen strategi ved siden af eller oven over V2MOM. Og selv om udkastet kommer fra the Executive Board, så bliver strategien først forankret i organisationen, når alle medarbejdere har haft en mulighed for at kommentere mål og prioriteter. Det skaber en kulturmæssig forankring, og dermed bliver V2MOM et ledelses- og kulturredskab. Salesforce anvender det overalt, også i de virksomheder, vi investerer i eller opkøber. Fordi det virker! Men hvorfor virker det?

Kommunikation er nøglen

En væsentlig del af årsagen er, at dette setup opfordrer til refleksion, og til at kommunikationen flyder begge veje. Det er fundamentet for en åben dialog, hvor temaerne og rammerne kun er defineret i udgangspunktet. Dialog er grundlaget for en vinderkultur.

Kommunikationen skal ikke kun strømme fra toppen og ned. Man skal ville dialogen. Der er ikke plads til tomme ’rigtige holdninger’ uden handling, og alle skal være klar til at udfordre selvforståelse og virksomhedskultur. Der er ikke noget, der hedder ’sådan har vi altid gjort’ eller anden vanetænkning, og ingen er for fine til at tage imod forslag til forbedringer.

Udgangspunktet er, at medarbejderne skal have modet til at være ærlige og have tillid til, at ledelsen kan håndtere kritik og feedback. Omvendt skal ledelsen håndtere kritik og feedback med respekt og åbent sind, for ellers er dette meget udviklende loop dødsdømt. Den åbenhed bør være en del af kulturen.

Det virker umiddelbart logisk. Organisationen bør stå sammen, og derfor undrer det mig, at jeg kan observere direktioner og ledergrupper, der mener, at de er hævet over organisationen, og føler, at kritik, dialog og feedback ikke er påkrævet eller berettiget, blot fordi der står direktør eller chef på deres visitkort. Men det er jo netop dér, man skal vise, at man tager opgaven på sig og sigter efter at være leder og ikke manager.

Faktisk vil jeg gå så langt som til at sige, at de, der mener, at de kan sætte sig selv over dialog og feedback i udviklingens navn, slet ikke hører hjemme på en ledelsespost. Det kan derfor kun gå for langsomt med at få dem udskiftet. De er fejlcastet til jobbet og har ganske enkelt ikke forstået deres måske fornemmeste opgave.

Et andet afgørende delelement i en stærk virksomhedskultur er værdisættet. Hos Salesforce er det samlet i ordet Ohana. Det kan lyde meget Hawaii- og blomsterkransagtigt, og det er det også. Måske ikke dét, de fleste forventer af en Fortune 500-virksomhed.

Ohana betyder på hawaiiansk familie; familie gennem blod, adoption eller samhørighed. Oversat til virksomhedssprog betyder det, at man tager ansvar for hinanden og anerkender, at man er afhængige af hinanden. Det er fundamentet for kulturen hos Salesforce, og det virker.

Ud med pleaserne

Hvis vi lige lander helikopteren igen og rykker tættere på hverdagen, så melder spørgsmålet sig om, hvordan man så starter en vinderkultur, og hvordan man bygger den op?

Det er der ikke et enkelt svar på, men jeg har to klare bud: Det første handler om, hvad der er vigtigst ledelsesmæssigt. Det andet om, hvilke karaktertræk man skal se efter hos sine medarbejdere. 

Punkt 1 på to-do-listen er for mig at se: Ledelsen skal indse, at medarbejderne virkelig er virksomhedens vigtigste ressource. Det skal ikke bare være noget, man siger, fordi det forventes af en – det er altafgørende for alles succes, at medarbejderne er med på vognen. Men hvordan kommer de det? Mit bud er: Kommunikér klart og ærligt, accepter og kommunikér ud fra medarbejdernes ståsted og inkludér dem i processen gennem dialog og tydelige mål.

Punkt 2 handler også om medarbejderne. For hvem skal man så hyre, og hvad skal man se efter hos en potentiel ny medarbejder?

Personligt kigger jeg efter disse elementer: adfærd, dvs. om man er reflekterende og omstillingsparat. Passion og værdier, som f.eks. ’jeg tager ansvar, også selv om ansvaret ikke er mit’. Værdighed, dvs. jeg opfører mig ordentligt og kritiserer ikke unødigt. Vil man det gode, f.eks. være betænksom og hjælpe andre mennesker, og endelig, at man holder, hvad man lover, og leverer som aftalt.

Medarbejdere skal ville og turde. Og rent faktisk mener jeg ikke, at pleasere kan bruges til ret meget. De har så travlt med at se godt ud over for chefen og med at undgå udfordringer, hvor de kan støde nogen eller lave fejl, at de bliver repræsentanter for alt det, der bremser virksomheden. Der er intet tabt ved at sige farvel til dem. Tværtimod.

Det skaber langt større værdi for virksomheden, når medarbejderne tør sige deres mening, tage dialogen, udfordre status quo og prøve at flytte sig selv og de opgaver, de sidder med, i en bedre retning. Men naturligvis også at de accepterer en beslutning.

Kig efter gnisten

Den eneste måde at undgå fejl er ved ikke at lave noget. Og det er en endnu større fejl. Til gengæld skal ledelsen acceptere, at fejl kan forekomme, og vurdere dem i den rette kontekst. Er fejlen opstået, fordi opgaven er misforstået, eller er den sket i indsatsen for at finde nye veje til måle? Det første skal afhjælpes, det andet belønnes. En vinderkultur skaber plads til begge dele.

Hvornår eksploderer krudtet så? Det gør det, når man tilsætter gnist. Gnisten skal være der. Medarbejderne skal motiveres af produkt, kolleger, kultur og miljø – ikke kun af beløbet på de første lønsedler.

Medarbejderne skal ikke kun være der for at have et job. De skal sigte efter at have et fedt job. Og med det mener jeg et job, der er sjovt, givende, lærende og motiverende, og hvor man selv bidrager til, at andre også har det sådan, ved at lytte, hjælpe og løfte.

Men det kræver den samme indstilling hos ledere og ledelse. Glæden ved jobbet er med til at skabe værdi i kulturen, og kulturen skaber glæde ved jobbet.

Ovenstående simple, men vigtige temaer skaber i min optik en god kultur. Det kan koges ned til følgende sætning: Respekter dine medarbejdere, og de vil respektere dig og hinanden, kommunikér ud fra indsigt og accept af de bekymringer, ønsker og overvejelser, dine medarbejdere har, og de vil lytte til dine budskaber konstruktivt og bære dem videre.

Kultur handler om mennesker og værdier. Vi vælger job efter virksomhed og forlader det på grund af vores nærmeste leder. Så tag også et kig på dig selv som kulturskaber i ovenstående kontekst. Er du mest en leder eller en manager? Vil medarbejderne følge dig, fordi de har lyst, føler sig respekteret og kan se og forstå målet, eller er det, fordi de er bange for, hvad du kan gøre mod dem, hvis de lader være?

Kommentér dette blogindlæg herunder