Man kan ikke slagte hellige køer bag et skrivebord

Kommissoriet for regeringens nye Ledelseskommission er galt skruet sammen: Danmarks offentlige ledere har ikke brug for flere analyser, rapporter og diagnoser. De har brug for løsninger.

Tillykke til den nye Ledelseskommission og til regeringen med at sætte ledelse i det offentlige på dagsordenen. Det tror jeg, at alle, der arbejder med ledelse i og omkring den offentlige sektor, er enige i. Allan Søgaard Larsen, formand for kommissionen, udtalte i forbindelse med sin udpegning i et interview med Mandag Morgen i slutningen af marts, at man er klar til at slagte hellige køer – herunder f.eks. ’overstyringen’ fra Slotsholmen.

Det lyder besnærende – men det bliver umådelig svært at leve op til med den valgte tilgang.

I kommissoriet fremgår det, at kommissionen skal kortlægge og analysere to hovedområder (karakteristika, karrieremønstre og øvrige forhold omkring ledelsesprofilerne samt styrker, udfordringer og rammevilkår for offentlig ledelse) og komme med anbefalinger til indsatser, der kan fremme og understøtte ledelseskvaliteten i den offentlige sektor.

Der er således tale om en Slotsholm Classic: Man anvender en analysetilgang til at ’problemløse’, hvilket indebærer en betragtelig mængde dataindsamling i form af desk research, kvalitative interview, case-indsamling, spørgeskemaer m.v.

Det betyder paradoksalt nok, at Ledelseskommissionen i jagten på at styrke og nytænke ledelseskvaliteten i det offentlige vil gøre brug af ét af de mest traditionelle ledelsesmæssige styringsredskaber. Det vil med ret stor sikkerhed ikke bidrage til fornyelse af den offentlige sektor gennem bedre ledelse.

Man kan ikke slagte hellige køer inden for rammerne af et traditionelt styringssetup. Danmarks offentlige ledere har ikke brug for flere analyser og rapporter. Vi råder i forvejen over myriader af forskning om og indsigt i god ledelse. Og utallige er de embedsfolk, der har bidraget til at diagnosticere udfordringerne i det offentlige.

Slip det offentlige fri

Nej, der er i stedet brug for at slippe dele af sektoren fri og sætte gang i eksperimenterne.

Mit budskab og håb for kommissionens arbejde er derfor, at den har mod og vilje til at udfordre sig selv ved at anvende allerede eksisterende viden. Vi ved i forvejen rigtig meget om offentlig ledelse, og hvilke problemer og udfordringer sektoren og ikke mindst de forskellige ledelseslag står over for.

Vi ved, at den stigende kompleksitet går hånd i hånd med trangen til detailstyring.

Vi ved, at styringskæder tvinger fokus over på processer og skemaer, og væk fra de produkter og ydelser, der leveres.

Vi ved, at innovationskraften er lille, fordi der er mest grobund for innovation der, hvor ydelse og bruger møder hinanden, men at man dér ikke har mandat til den slags.

Vi ved, at digitaliseringens muligheder og anvendelse af data rummer uanede og uudnyttede potentialer.

Vi ved, at der er et oplevet gab mellem de dele af den offentlige sektor, der udstikker rammerne, og de dele af den offentlige sektor, der leverer de brugerrettede ydelser.

Vi ved, at en målsætning som f.eks. effektivitetsmålet på 2 pct. fører til optimeringer og forbedringer inden for de rammer, man kender, men ikke til egentlig innovation og udviklingsmæssige højdespring – og at potentialet en dag løber tørt.

Vi ved, at der styres for meget og ledes for lidt.

Vi ved med andre ord rigtig meget om de vilkår og ledelsesmæssige udfordringer, som den offentlige leder står med, og hvordan det påvirker det offentlige ledelsesrum.

Men vi ved langt mindre om, hvad der virker i praksis, og hvordan vi håndterer udfordringerne i en hverdag, hvor ledelsesopgaven med at levere den offentlige velfærd til gengæld er under voldsom forandring.

Eksperimentér og kom videre

Forandringerne og kravene er mange og velkendte. Offentlige ledere står i dag med opgaver, der fordrer nye organisations- og samarbejdsformer, nytænkning og innovation, agilitet i organisation og ledelsesstrukturer og en langt større grad af viden om borgeres og virksomheders behov og adfærd.

Offentlige ledere skal tilegne sig et udefra-og-ind-perspektiv, de skal styrke fokus på effektiv driftsledelse uden at kompromittere retssikkerhed m.v., og de skal styrke sammenhængskraften på tværs af funktioner internt i organisationen og ud mod øvrige parter.

Og så skal de i øvrigt lige kunne skanne og forstå påvirkningen af kerneydelsen fra ydre trends og i det hele taget integrere teknologi i hverdagen.

Den nødvendige hjælp til at håndtere denne nye virkelighed får de ikke ved en ’klassisk’ analysetilgang med fokus på ’ledelsesrummet’. Skal man for alvor styrke den offentlige ledelse, skal det ske ved at eksperimentere og foretage sine analyser og opnå læring gennem praktiske erfaringer. Ledelseskommissionen kan derfor passende starte med at slagte den hellige analyse- og styrings-ko, som de selv står i skyggen af. Kommissionen skal væk fra skrivebordene og ud i virkeligheden.

Kommissionen bør derfor – med afsæt i eksisterende viden – opstille en række væsentlige ledelsesopgaver, som det er afgørende for den offentlige leder at kunne løse på tværs af stat, kommune og region. Vi ved, at der er helt konkrete udfordringer, der møder den offentlige leder, uanset hvor han/hun sidder, og uanset hvilken velfærdsydelse der skal leveres.

Og så bør man i langt højere grad bruge kommissionens medlemmers store erfaringsbase og hjernekraft på at eksperimentere med reelle ledelsessituationer – og forsøge at løse dem. Ledelseskommissionen behøver ikke opfinde projekter. Der er masser af igangværende tiltag og processer i de offentlige organisationer, man kan udvælge og koble sig på.

Det ville give nyttig viden, der kan samles i en endelig rapport i form af helt konkrete svar på en række afgørende spørgsmål, som mange offentlige ledere sidder med:

  • Hvordan udvikler jeg min organisation og ’forretningsmodel’ til at være mere omstillingsparat?
  • Hvordan sikrer jeg effektiv ledelse af min drift, herunder sagsprocesser, uden at gå på kompromis med bl.a. retssikkerhed
  • Hvordan implementerer jeg effektivt større tiltag og politiske målsætninger, så de reelt får effekt hos borgerne?
  • Hvor finder jeg integreret viden om nye digitale muligheder i mine leverance- og administrative processer?
  • Hvordan kan jeg ’nytænke’, og hvor skal jeg gøre det?
  • Hvordan får jeg hurtigere koblet forventninger/krav fra borgere/virksomheder sammen med de politiske forventninger og sikret et effektivt samspil med min organisation?

Er listen udtømmende? Nej, og det bliver den heller ikke. Der er selvsagt ikke ét sæt situationer med ét sæt givne løsninger.

Men der er en række helt velkendte tematikker, som udfordrer ledere i alle lag på tværs af den offentlige sektor. Sæt lys på dem – og håndtér dem. Dét vil give læring og nye erkendelser, som for alvor kan give effekt. Og det må alt andet lige være det ædleste mål for en ledelseskommission.

Og ja, det vil kræve en helt anden metodisk tilgang. Det vil kræve andre kompetencer og en anden, mere nytænkende arbejdsform for kommissionen.

Men det er til gengæld en tilgang og form, der afspejler, hvor behovet er: Vi har brug for løsninger, ikke flere diagnoser.

God arbejdslyst!

Kommentér dette blogindlæg herunder