Se verden med friske øjne

En alvorlig hindring for organisatorisk fornyelse er et udbredt tunnelsyn, som forhindrer mange ledere i at se det større billede.

I april 2012 præsenterede Hans Jørgen Wiberg en usædvanlig idé under en startup-event i Aarhus. Wiberg, der er svagtseende, havde identificeret en mulighed for at hjælpe blinde klare daglige opgaver ved at koble dem op med seende frivillige. Hans enkle idé fik medvind. I dag forbinder appen Be My Eyes 30.000 blinde mennesker med knap 400.000 seende hjælpere globalt. Forestil dig, at det var muligt at udstyre moderne ledere med et lignende sæt friske øjne? Hvad ville de så få øje på? Kan nye opdagelser få dem til at ændre deres opfattelse af virkeligheden?

Ledere beskytter deres verdenssyn og meningen, de udleder fra det, nøjagtig som alle andre. I bogen “Innovation and Entrepreneurship” skrev ledelsestænkeren Peter Drucker om de mentale huller, der findes imellem vores opfattelse og virkeligheden. Drucker så disse uoverensstemmelser som en invitation til at innovere, til at skabe noget nyt og anderledes.

Vi lever i en interessant tid præget af store økonomiske, teknologiske og sociopolitiske forandringer. Den fjerde industrielle revolution er vel undervejs og deler tørre tæsk ud til dem, der satser på det sikre og velkendte. Omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed er konstante udfordringer i hverdagen. Ingen organisation, industri eller nation er immun over for skiftende kulturer. Spørgsmålet er, hvordan vi bruger det aktuelle kulturskifte til at erstatte forældede industrielle tankesæt og handlemåder.

Vi har store muligheder for genopfindelse. Historien lærer os, at kulturel innovation er udløst af et nyt narrativ. Det er ved at granske, hvad vi har kært, og hvordan vi ønsker at leve, at vi skaber en ny fortælling og finder en bedre praksis.

Utallige undersøgelser af mening, engagement og formål viser, at der findes stærke modsætninger mellem, hvad nutidens medarbejdere ønsker, og hvad deres organisationer er i stand til at give dem. Organisationer forbliver relevante ved løbende at udfordre status quo og kritisk forholde sig til måden, de opererer på. Deres ledere er ikke kun nødt til at spørge, om de gør tingene rigtigt, eller om de gør de rigtige ting. De må også løbende stille sig selv et dybere filosofisk spørgsmål: Hvad er rigtigt? Hensigten med at udforske dette spørgsmål er ikke at nå frem til et endegyldigt svar, men at forblive nysgerrige, udforske og eksperimentere.

Vi befinder os i en fremskreden overgangsalder. I stadiet mellem industrisamfundet og netværkssamfundet. Det er der intet nyt i. Men de seneste år er udviklingen accelereret voldsomt. Vi er i en liminal fase, hvilket inden for antropologiens verden er en mellemfase i overgangen fra noget velkendt til noget nyt. Det udfordrer os på vores verdensbillede, identitet og værdier. Det kræver en omstilling i de mentale modeller, kompetencer, adfærdsmønstre og systemer, som præger mange organisationer i dag. Frem for bare at arbejde i systemet vil flere ledere fremover blive udfordret af at skulle arbejde  systemet.

Tunnelsynet

En alvorlig hindring for organisatorisk fornyelse er et udbredt tunnelsyn, som forhindrer mange ledere i at se det større billede. Det er doven tænkning at tro, at vi blot skal omfavne nye teknologier, forretningsmodeller og processer for at være på forkant. Klimaorganisationen Movement Generation har en mere nyttig måde at sætte samfundsudviklingen i perspektiv på ved at tænke i chok og skred.

Chok er akutte forstyrrelser, der rykker os ud af vores comfort zone og ændrer vores omhyggeligt lagte planer. Sammenbruddet i den globale økonomi i 2008 var en sådan begivenhed. Jordskælvet og tsunamien, der rystede Japan i 2011 og forårsagede den nukleare katastrofe på Fukushima Daiichi, er en anden. Når vi rammes af terroranslag, England melder sig ud af EU, eller Donald Trump indtager verdens mægtigste embede i USA oplever vi lignende chok.

Skred er trinvise forskydninger, der udfolder sig over tid. Det er tendenser, der er glatte som våd sæbe. De smutter ofte ud af vores bevidsthed, fordi vi har svært ved at forholde os til dem og ikke kan overskue deres langsigtede konsekvenser. I denne kategori findes klimaforandringer, stigende ulighed, teknologiske fremskridt, øget urbanisering og demografiske forskydninger. Vi ved for eksempel, at den globale befolkning vil udgøre 9,7 milliarder i 2050, og at mere end en tredjedel af verdens børn og fremtid lever i Afrika til den tid. Kunstig intelligens og virtual reality er andre skred, der vil få stor indflydelse på, hvordan vi lever, lærer, arbejder – og potentielt elsker – i fremtiden.

Chok og skred nedbryder vores modstand mod forandringer og virker ofte som katalysatorer for at iværksætte nødvendige reformer. Mange ledere mærker allerede, at vores industrielle arvegods i form af ledelsesmodeller og organisationsformer er under pres. På mange måder er vi ude af trit med tiden. For at handle klogt på forkant med fremtiden er der fire forbundne skift, enhver leder må forholde sig til.

Et mindsetskifte begynder med en vilje til at tilpasse sig og acceptere, at mange af fremtidens udfordringer ikke kan løses med fortidens velkendte strategier. Det er en illusion at tro, at kompleksitet kan kontrolleres gennem hierarkier, regneark og topdown-ordrer. Vi skal gøre op med verdens dummeste idé, som tidligere General Electrics CEO Jack Welch har kaldt det. Nemlig at en virksomhed eksisterer med det primære formål at maksimere udbyttet for aktionærerne. Det er i stedet ved at forfølge et højere formål og langsigtede mål, såsom medarbejdertilfredshed, kundeorientering og innovation, at organisationer efterlader sig en varig arv.

Et kompetenceskifte er tvingende nødvendigt i en automatiseret fremtid. Masser af jobs bliver overflødiggjort, og nye opstår, i takt med at banebrydende teknologier modnes og udbredes. Færdigheder som kompleks problemløsning, kritisk tænkning, empati og kreativitet bliver særligt efterspurgte i en digital tidsalder. Det er en massiv opgave at udvikle disse kompetencer, og vi kan ikke kun satse på etablerede, formelle uddannelser. Særligt vidensorganisationer har brug for læringsorienterede medarbejdere, der kan tilpasse sig skiftende kontekster gennem en systematisk tilgang til personlig knowledge mastery.

Et adfærdsskifte relaterer sig til måden, organisationers kollektive verdenssyn manifesterer sig i daglige handlinger og beslutninger. I et forbundet, globalt og netværksbaseret samfund bliver organisationer mere transparente og sårbare. Det formindsker kunders og medarbejderes tolerance, hvad angår umoralsk og forkert adfærd. At ændre et indgroet adfærdsmønster er en af de mest udfordrende opgaver på grund af særinteresser. Når topledere for eksempel belønnes for kortsigtede gevinster i stedet for værdiskabende investeringer, tages en hel organisationskultur som gidsel.

Et systemskifte betyder, at vi skal nytænke, hvordan vores organisationer fungerer bedst muligt. Et snævert fokus på at optimere de allerede eksisterende strukturer, processer og politikker vil ikke være tilstrækkeligt for at tiltrække og fastholde de dygtigste medarbejdere fremover. Som karrierer bliver mere flydende, midlertidige og kontraktmæssige, ønsker folk at arbejde med og for virksomheder, der tjener et højere formål, behandler dem med respekt og tilbyder unikke læringsmuligheder.

Ansvarligt lederskab

Temaet for World Economic Forums nylige topmøde var ansvarligt og responsivt lederskab. Det skortede ikke på gajolpakke-visdom i Davos. Theresa May illustrerede det tydeligst, da hun refererede til den britiske politiker Edmund Burkes udsagn om, at vi må forandre for at bevare. Hvad vi skal forandre, var der dog få bud på.

Et ansvarligt lederskab bygger på, at forstå de fire skift og deres indbyrdes sammenhæng. At beskæftige sig med dem er hverken en hurtig løsning eller en strategisk engangsforeteelse. Læring er strategien i en foranderlig verden. Det er gennem læring, at vi responderer på omverdenen og opbygger kapaciteten til at leve frem for blot at overleve og halse bag efter udviklingen.

Organisationer transformerer sig ikke. Det gør mennesker derimod. Ledere tror alt for ofte, at de kan ændre deres organisation uden at investere sig selv personligt i projektet. Lev Tolstoj formulerede det klart, da han bekendtgjorde, at alle tænker på at forandre verden, men ingen tænker på at ændre sig selv. Ledere skal finde en ny modenhed i sig selv for at kunne navigere i det igangværende kulturskifte. I en tid, hvor forandringerne accelererer, er ledere nødt til at udvikle en adaptiv livsforståelse. Det er evnen til at forudse, fornemme og analysere skiftende situationer og handle klogt i rette tid. De, som insisterer på at grave dybere grøfter for at modstå den nye virkelighed, vil i sidste ende nå så dybt, at de ikke længere kan se udviklingen i landskabet foran dem. Desværre er der ingen app, som kan kompensere for denne selvforskyldte blindhed.

Kenneth Mikkelsen er en førende international ekspert i ledelse, læring og globale tendenser. Kenneth er associeret ved Peter Drucker Society og stifter af St. Martin’s School i Cameroun. Han klæder som forfatter, foredragsholder, rådgiver og læringsdesigner ledere og organisationer på til bedre at kunne navigere i en foranderlig  verden. Sammen med engelske Richard Martin har han skrevet bogen The Neo-Generalist, der af Inc. Magazine i USA er fremhævet som en af tre bøger om kreativitet og ledelse, du bør læse i 2017. Du kan følge ham på Twitter: @LeadershipABC

Kommentér dette blogindlæg herunder