Slotsholmen skal give plads til højre hjernehalvdel

Danmark står ifølge statsministeren bomstærkt. Og ja, tallene står snorlige, og der er gennemført velfærdsreformer i et omfang, der gør de fleste EU-lande stakåndede. Alligevel halter den offentlige sektor bagefter. Måske er en del af løsningen, at centraladministrationen åbner op for at miste lidt af kontrollen?

Ventetiden for borgere, der skal have høreapparat, er uacceptabel høj. Sagsbehandlingstiden på byggetilladelser sænker væksten. Skatter og afgifter på energiområdet er ude af trit med de politiske mål.

Kort sagt er efterspørgslen hos det offentlige enorm: på konkrete serviceydelser, på afgørelser og på smartere regulering.

Men det offentlige har svært ved at følge med. ’Time to market’ er ganske enkelt for lang, for nu selv at falde i gryden med fortærskede konsulentudtryk. Og når der så leveres, svarer det ikke altid til det efterspurgte. Det betyder, at vi i Danmark skal gøre det bedre på en række områder, også selv om Danmark står ’bomstærkt’, som statsminister Lars Løkke Rasmussen formulerede det igen og igen under Folketingets afslutningsdebat på den sidste dag i maj.

Udfordringerne er bredt anerkendte både blandt politikere og offentlige ledere, og der sættes også løbende initiativer i gang, der skal afhjælpe problemerne. Senest er Ministeriet for Offentlig Innovation oprettet, og der er nedsat en ledelseskommission. Men fælles for initiativerne er, at de ikke for alvor udfordrer de mekanismer, der styrer den offentlige sektor.

Nye ministerier og nedsættelse af kommissioner er fætter og kusine til central planlægning og offentlige styringskæder. Det er hele denne indavlede tro på, at man kan analysere sig frem til det rette svar og derefter implementere det igennem afgørelser og regulering, som der er brug for, at vi udfordrer.

Lige nu er centraladministrationen låst i en tankegang, hvor man kun bruger den venstre hjernehalvdel. Og det er et problem, fordi den venstre halvdel repræsenterer det logiske, rationelle og analytiske. Dens adfærd er karakteriseret ved at være detaljeorienteret, tøvende, forsigtig, langsom til at lære nye ting og ikke mindst usikker over for ændringer.

Hvis vi rent faktisk skal løse de udfordringer, som den offentlige sektor står over for, bliver centraladministrationen nødt til at ’tænde’ for den højre hjernehalvdel, som kan bidrage med egenskaber som intuition, kreativitet og nytænkning.

Det er måske sat på spidsen, men hjerneforskeren Ann Elisabeth Knudsen har tidlige peget på vigtigheden af, at hjernens to halvdele arbejder sammen:

”Samarbejdet mellem de to hjernehalvdele hen over hjernebjælken sikrer os en enestående overlevelse i tid – survival of the fittest!”

For at blive i analogien om menneskets tilpasning kan man spørge: Er centraladministrationen truet, fordi den er fanget i et analysebaseret planlægningshelvede, der alene sætter sin lid til den venstre hjernehalvdel? Måske, og især hvis man ikke ændrer tankesættet og den måde, man løser fremtidens udfordringer på.

Og det sker kun, hvis der i det offentlige gives mere plads til højre hjernehalvdel. Der er brug for at opgive en smule kontrol og den falske tryghed i troen på, at man kan ’regne det hele ud’, for i stedet at nå frem til noget, der bedre kan levere de løsninger, som vi borgere har brug for. Systemet er jo trods alt lavet til gavn for os.

Men for at nå derhen er vi nødt til at involvere langt flere parter i arbejdet med at finde løsningerne, end det sker i dag.

Se til samfundets frontlinje

Der er røre flere steder i det offentlige. Og det er især i organisationer, styrelser, regioner og kommuner, som er tæt på borgere og virksomheder. Det kommer ikke fra toppen, men er initieret nedefra. Det kan være for at accelerere udviklingshastigheden, men også af nød, fordi man bare ikke kan få tingene til at hænge sammen ved at gøre, som man plejer.

Et af mange gode eksempler er Lejre Kommune. Her har politikere og kommunalt ansatte sammen med borgere og virksomheder arbejdet på at udvikle en overordnet vision, der definerer, hvilke kerneydelser det er afgørende at prioritere. Men det er ikke kun ønsker og prioriteringer, som kommunen ser på i samarbejde med virksomheder og borgere. Det er også de konkrete løsninger, ydelserne – og det er nyt.

Det sker i en åben proces mellem kommunens borgere, politikere, foreninger og de kommunalt ansatte, og processen ledes af et bredt sammensat § 17, stk. 4-udvalg – i Lejre kaldes det Kernevelfærdsudvalget.

For dem, der ikke lige har definitionen på et § 17, stk. 4-udvalg præsent, er det kort fortalt et midlertidigt politisk udvalg, som det står enhver kommunalbestyrelse frit for at nedsætte, og hvis formål det er at inddrage andre interessenter end politikerne – det kan være borgere, virksomheder, organisationer m.fl. – i den konkrete politikudvikling.

Og det stopper ikke med ’definitionen’ på og prioriteringen af, ’hvad’ Lejre skal og vil. Selve § 17, stk. 4-konstruktionen påtænkes samtidig integreret som en del af kommunens governance. Og dermed skal det også bidrage til det daglige arbejde med at konkretisere og levere velfærdsydelserne.

’Kom med jeres gode ideer’

Det kan ske på flere måder. En vej er, at § 17 stk. 4-udvalget integreres direkte i det løbende arbejde i de enkelte fagudvalg i kommunen. En anden vej er, at udvalget får ansvaret for at sikre, at de principper, som borgere og virksomheder har peget på som de allervigtigste i samspillet mellem borgere/virksomheder og kommunen, reelt integreres på tværs af alle velfærdsområder. Den endelige form besluttes endeligt i kommunalbestyrelsen hen over sommeren.

Med andre ord har Lejre Kommune slået dørene til rådhuset op og sagt til borgere og virksomheder: ’Kom med jeres gode ideer, og lad os sammen finde de bedste løsninger og hjælpes ad med at levere’.

Lejre er ikke den eneste kommune, der har givet slip på kontrollen og inviteret til samskabelse på nye måder. Det sker flere steder, og som jeg ser det, er det udtryk for, hvordan dele af den offentlige sektor forsøger at imødekomme behov og krav til omstilling og leverancer. Og det er ikke kun behov, der kommer fra centralt definerede reformer og budgetkrav – det er i endnu højere grad behov drevet af eksterne interessenter, primært borgere og virksomheder, samt af udviklingen i de teknologiske muligheder.

I min optik indikerer udviklingen i Lejre og hos andre kommuner, at der sker noget positivt i det kommunale Danmark. Der er både en erkendelse af behovet for samt modet til at afprøve nye måder at udvikle og levere velfærdsydelser på.

Det er klart, at den nye måde at arbejde på udfordrer de traditionelle styreformer, beslutningsprocesser, organisationsstrukturer og ledelses- og medarbejderkompetencer. Er resultaterne givet på forhånd? Nej. Men én ting er dog sikker: Det er nødvendigt, og der vil muligvis blive slået masser af skæverter undervejs, men det kan ikke være anderledes.

Kræver radikale forandringer

Mit bud er, at også dele af centraladministrationen vil kunne vinde rigtig meget ved at lade sig inspirere af de mange ting, der sker ude ved velfærdssamfundets frontlinjer, når kommuner inviterer borgere, virksomheder og ansatte ind og – som i Lejre – lader dem deltage i både opgaveformulering, valg af ydelser og udformning af leverancerne – uanset om det er regulering eller service.

Kunne man måske forestille sig det ’usandsynlige’ scenarie, at primære interessenter og berørte borgere og virksomheder reelt og direkte var involveret i tilrettelæggelsen og udviklingen af centrale policy- og velfærdsområder? Tilblivelsen af en ny national forsyningsstrategi sker f.eks. med udgangspunkt i et flerårigt forberedende arbejde i embedsværket og ikke mindst i en række analyser, der peger på diverse effektiviseringspotentialer. Hvorfor ikke invitere interessenter og ikke mindst hele eller dele af forsyningssektoren direkte med ind i de målrettede processer? Hvorfor ikke etablere 100 dages sprint omkring konkrete udfordringer, som udvalgte dele af forsyningssektoren, embedsværk, fagpersoner m.fl. søger at løse? Her vil man kunne teste konkrete løsninger, sætte i værk eller lade falde. Det ville ikke alene kvalificere analyserne; det ville også sikre implementérbare løsninger og øge både hastigheden og sandsynligheden for en positiv effekt.

Det er en radikalt anderledes tilgang til drift og udvikling af den offentlige sektor, og noget ganske andet end at invitere stakeholdere med i diverse råd, kommissioner og følgegrupper. Og i stedet for få centrale initiativer kræver det, at man sætter mange eksperimenter i gang og lader sig inspirere.

Politikere, borgere, offentlige ledere og medarbejdere, faglige organisationer og Slotsholmen er nødt til at erkende, at velfærdssamfundets udvikling ikke alene kan ’regnes ud’, men at reel udvikling sker i en permanent tilstand af usikkerhed, uden sikkerhed for, hvor og hvordan vi lander. Men at det til gengæld sker i tæt samarbejde med de mennesker, som det hele handler om, nemlig borgerne i Danmark.

Styrelseslovens mulighed for midlertidige § 17 stk. 4-udvalg har vist sig overraskende agil, når man ser på, hvordan mulighederne udnyttes i kommunerne i dag. Lad os få noget tilsvarende på centralt niveau.

Og tro mig: Det er ikke hippietanker på en dødssyg mandag. For nok skal vi gøre op med styringskæder og detailstyring, men netop det at give frihed til udvikling kræver endnu mere ledelse end det, vi er vant til i dag, med udvælgelse af relevante aktører, mobilisering og formulering af effektmål.

Det kræver kort sagt, at vi giver plads til den højre hjernehalvdel rundt omkring på de bonede gulve i ministerierne – og at vi giver slip.

Alternativet er status quo, og det vil være fatalt for virksomheder, borgere og ikke mindst centraladministrationen selv.

Kommentér dette blogindlæg herunder