Hvorfor forsøger vi egentlig at hamre løs på vilde problemer med de tamme værktøjer, som vi kender og er trygge ved? Alle ledere og medarbejdere gør hver dag deres yderste for at håndtere tidens vilde tværgående problemer bedst muligt.

Men hvad nu, hvis det ikke er nok? Vilde problemer er netop vilde, fordi de er komplekse og ikke kan løses med et fingerknips, ej heller med kendte metoder og tilgange. Det første skridt i vild ledelse er at udfordre status quo og indse, at der skal noget nyt til. 

Det første skridt i vild ledelse er at udfordre status quo og indse, at der skal noget nyt til. 

 
Det første, ’den vilde leder’ ser før andre, er, at vi ikke er så innovative, som vi tror. Alt for ofte hæmmes innovation af rigide faggrænser, organisatoriske strukturer, regler, vaner, hierarki og magtspil. Vores overvurdering af egne evner, manglende nysgerrighed og manglende vilje til at flytte perspektivet fra egne overbevisninger og faginteresser over til missioner og visioner om en bedre fælles fremtid er en stopklods.  
 
Den vilde leder forstyrrer og provokerer os til at tænke radikalt ud af boksen og forestille os en forbedret fremtid, som ikke er hæmmet af egeninteresse og fastgroede perspektiver.  

Tør du være upopulær?

Vilde problemer kender ikke til grænser. Hverken faggrænser eller organisatoriske strukturer. Vilde problemer som for eksempel klimakrisen, rekrutteringsudfordringen og et presset sundhedsvæsen kalder på grænsekrydsende løsninger, hvor vi også som borgere, familier og civilsamfund tager et større medansvar.  
 
Den vilde leder stiller tydelige og ofte upopulære krav om at arbejde på tværs internt mellem områder og fagligheder og til at engagere sig eksternt, for eksempel i samskabelse på tværs af organisationer og sektorer.  
 

Den vilde leder stiller tydelige og ofte upopulære krav om at arbejde på tværs internt mellem områder og fagligheder og til at engagere sig eksternt, for eksempel i samskabelse på tværs af organisationer og sektorer.

 
Når vi arbejder med vilde problemer, er lineære årsags-virkningssammenhænge nemlig ikke til rådighed. Illusionen om ét problem med én løsning er decideret skadelig. Vilde problemer udfolder sig i et multikomplekst system af påvirkninger, hvor mange små bevægelser tilsammen skaber de gode fremskridt. Nogle intentionelle og planlagte (strategiske), andre tilfældige og resultat af eksperimenter (emergente).
 
Den vilde leder accepterer det ukontrollérbare og formår derved at skabe resonans. I arbejdet med vilde problemer må vi bruge en bredere tilgang til at skabe forandringer og til at dokumentere værdi og resultater. Ikke med bind for øjnene, men med hænderne på rattet, parat til at justere retningen, hver gang ny viden og nye muligheder opstår.  

Vild – men ikke voldsom 

Vi ser ofte gode eksempler på vild ledelse i både offentlig og privat sektor og i tværgående samskabelsesprocesser. Det ’vilde’ består af tydelighed, bestemthed, mod og vilje til at gå markant nye veje og træffe svære valg. Både i det personlige lederskab og i de initiativer, der sættes i gang, når strategier skal realiseres. Vilde ledere er ikke uhæmmede, ubetænksomme og respektløse, men derimod besindige, velovervejede og anerkendende.  
 

Det ’vilde’ består af tydelighed, bestemthed, mod og vilje til at gå markant nye veje og træffe svære valg. Både i det personlige lederskab og i de initiativer, der sættes i gang, når strategier skal realiseres.

 
Som for eksempel i Topsøe. Her står Kim Saaby Hedegaard i spidsen for Power-2-X-forretningen, hvor klimaomstilling og fremtidens energiforsyning er i fokus. Udviklingen af de helt nye teknologier kræver både forskning og radikal innovation i udvikling, produktion og forsyningskæder.

Produktionsanlæg skal designes og bygges, sideløbende med at den teknologi, de skal indeholde, skabes. Det kræver tydelig og vedvarende intern kommunikation, insisteren på nytænkning og frisættelse af de kloge hoveder. Udadtil må Topsøe indgå i partnerskaber med uddannelsesinstitutioner, leverandører, offentlige aktører og kunder i CO2-tunge industrier som landbrug, spedition, flyindustri og fremstilling af stål. 

Kims rolle som CEO er vildere end tidligere og indebærer blandt andet, at han er proaktivt ude og informere og påvirke politikere og andre beslutningstagere, så de træffer beslutninger om den grønne omstilling med udgangspunkt i den nyeste viden fra industrien, som ofte er længere med teknologiudviklingen, end vi andre er klar over.  

Kan du vente med løsningen, til andre har budt ind? 

Eller i Aarhus Kommune, hvor man med stadsdirektør Martin Østergaard Christensen i spidsen har samlet syv vilde problemer, der skal arbejdes radikalt anderledes med at løse, i erkendelse af at kommunen ikke kan løse dem alene.

Der bliver arbejdet på tværs af faggrænser og i partnerskaber med eksterne aktører. Politikerne giver opbakning til at gå nye veje, borgere inddrages på nye måder, medarbejderne sættes fri, og lederne udfordrer sig selv på ikke at gå for hurtigt i løsningsmodus.  
 

Om bevæggrunden for at gå vildere til værks end normalt udtaler stadsdirektøren: ”Vi møder nogle grænser og barrierer, hvor vi er nødt til at gå på tværs og tage andre metoder i brug. Hver gang jeg tror, at jeg selv har været innovativ, viser det sig, at jeg har været mere lineær.” 

Og hos Danmarks Naturfredningsforening (DN), hvor direktør Lars Midtiby skal realisere organisationens mission om mere natur i Danmark, et renere miljø og en bæredygtig fremtid. Lars Midtiby udfordrer og giver rum indadtil, så teams kan sammensættes på tværs og arbejde med specifikke temaer. Opgaver skæres væk, så der skabes plads til det lange seje træk på de store dagsordner.  
 
DN åbnes mere op og engagerer sig i partnerskaber og samskabelse med aktører, som det ikke var kutyme for DN at samarbejde med tidligere. Samtidig arbejdes der målrettet på at mobilisere nye typer af frivillige i en bredere medlemsskare, for eksempel med stort fokus på børn og unge. På mange måder en vild kulturforandring, som fastholder gamle dyder, samtidig med at den skaber plads til nye.  

Du er vildere, end du tror 

Vi er overbeviste om, at du allerede gør mange vilde ting i dit lederskab. Du er sikkert vildere, end du selv tror. Grib dig selv og andre i at gøre det rigtige. Find eksemplerne i organisationen, hvor I udfordrer jer selv på en måde, der skaber noget nyt. At finde og forstørre alt det, der allerede virker, kan også være ret vildt.  
 
Men kig også efter, hvor du med mere vildskab vil skubbe til strukturer, kulturer, vaner og adfærd, som hæmmer jeres arbejde med de vilde problemer.  
 
Alle organisationer er perfekt indrettet til at skabe de resultater, som de skaber i dag. Hvilke resultater vil I skabe i morgen?