Han er hollænder med en fortid i mejeribranchen, og siden sin ankomst har han sat gang i en storstilet oprydning og trimning af det gamle danske bryggeri både på hovedkontoret og ude i verden. Ifølge bestyrelsesformand Flemming Besenbacher skal han sikre fremdrift, kontinuitet og ikke mindst vækst i Carlsberg. Foreløbig er det dog mest nedskrivninger og udgifter til omstrukturering og oprydning, der fylder. Poster relateret til nedskrivninger og restrukturering udgør udgifter på 8,7 milliarder kr., og de betyder, at bryggeriet kom ud af 2015 med et nettoresultat på minus 2,6 milliarder kr. Og det er især markederne i Rusland og Ukraine, der tynger. Se figur 1.

Direktørskiftet fik sidste forår flere medier til at spekulere i, om den nye mand for bordenden bliver manden, der endelig trækker Carlsberg ud af Rusland, som i en årrække har belastet selskabets regnskaber. Men det ligger ikke lige for, lyder det fra den administrerende direktør:

”Carlsberg bliver i Rusland,” siger Cees ’t Hart, direkte adspurgt om de mange års skuffelser får ham til at skære mere ned i Rusland. Sidste år blev to fabrikker lukket ned, og senest er fire produktionslinjer lukket og en række medarbejdere afskediget. Mens markedet for øl falder i Rusland, går det derimod frem i Asien. Og Cees ’t Hart har store forventninger til både Kina og Indien.

Egentlig vil han slet ikke tale om fremtidens vækstlandskab for Carlsberg – og slet ikke om, hvor selskabet opruster, går ind eller skærer ned. For det kommer i den kommende strategiplan SAIL’22, der præsenteres 16. marts – dagen før bryggeriets generalforsamling. Det er planen, der skal udstikke kursen for koncernens videre færd. I kølvandet på det netop aflagte regnskab for fjerde kvartal i sidste uge sætter Cees ’t Hart alligevel ord på, hvorfor Carlsberg efter endnu en russisk lussing ikke bare erkender, at Rusland har været en fejlslagen satsning, sådan som udenrigsminister Kristian Jensen (V) betegner det.

”Når du er på et marked som det russiske, så går det måske 10 pct. ned et år, og så håber man selvfølgelig, at det stabiliserer sig. Men så går det 10 pct. ned igen. Og igen. Hvis du vil være der, så må du tage det, som det er. Det kan vi ikke påvirke. Vi kan kun arbejde på at forbedre vores egen forretning,” siger Cees ’t Hart.

Han har umiddelbart ikke flere russiske nedskæringer i ærmet. For hvis Carlsberg skal fylde mindre i det enorme land, koster det på markedsdækningen. Og kan Carlsberg ikke være nummer et eller to i et land, så bliver det, med topchefens ord, meget svært at tjene penge.

”Lige nu kører vi derfor med overkapacitet i Rusland. Det er vi nødt til for at bevare det fodaftryk i landet, som jeg mener, er det rigtige. Så må vi leve med de omkostninger, det giver, for hvis vi vil have et mindre fodaftryk, så koster det os vores konkurrencefordel. Derfor er det svært at lukke mere ned,” siger Cees ’t Hart.

Hvor længe kan I fortsætte med den overkapacitet?

”Hele det russiske ølmarked er gået ned, men vores volumen faldt hurtigere end markedet. Lokale og regionale konkurrenter gør det bedre, fordi de ikke følger prisstigningerne, og resultatet er tab af markedsandele. Det skal stabiliseres. Det er der, hvor vi er nu.”

Så I er ikke på vej ud af Rusland?

”Nej, vi bliver. Rusland har sine udfordringer, men det er stadig et interessant marked med et stort potentielt ølmarked. Mange tror, at det russiske marked ligner det europæiske. Men det er et helt andet game. Distancerne i Rusland er enorme. Traditionerne er anderledes. Forbrugerne er enormt prissensitive. Appellerende emballage er meget vigtig. Der er en nationalisme – især omkring øl, som er til vores fordel. Her er stadig et stort potentielt marked,” siger Cees ’t Hart.

Hvilke erfaringer har Rusland givet jer?

”Der er helt andre spilleregler. Og inden for øl har vi lært, at længden af leverandørkæden skal overvåges nøje. Du tror, du sælger godt. Men så står salget pludselig stille i månedsvis. For salget har blot har været lageropbygning hos dine distributører og ikke ude i detailhandlen hos forbrugerne. Så antallet af parter involveret fra produktion til salg skal følges nøje, når der er lange leverandørkæder.”

Skulle I have downsizet før i Rusland?

”Man kan altid sige, at man skulle have handlet noget før. Men det er også fair at sige, at ikke mange markeder er gået så signifikant ned ad bakke i flere år. Jeg har før oplevet i Indonesien, at markedet et år faldt med 10 pct. Men næste år rettede det sig med 8 pct., og så var vi næsten tilbage igen. Sådan har det ikke været i Rusland, og hvis vi vil være der, så må vi tage det, som det kommer. Vi kan ikke påvirke det. Vi kan kun blive ved med at forbedre os på vores egen forretning,” siger Cees ’t Hart.

Hvert vækstland kræver sin egen strategi

For Cees ’t Hart giver det ingen mening at tale om hverken BRIK, VIK (Vietnam, Indien og Kina) eller VIF (Vietnam, Indien og Filippinerne) eller nogen anden sammenskrivning af vækstlande. For hvert vækstland er helt sit eget, og det giver ingen mening at gruppere dem, sådan som det ofte bliver gjort i nationale vækststrategier.

Til gengæld må hver virksomhed på baggrund af grundig analyse gøre op med sig selv, om det enkelte vækstland er besværet værd. For det er både besværligt og risikofyldt. Falder vurderingen positivt ud, må man være robust nok til at stå turbulensen igennem og fokusere på at forbedre sin egen forrentning frem for at vente må geopolitisk medvind.

”Kina og Indien kan ikke puttes i samme kurv. Rusland og Brasilien er måske rent økonomisk på niveau for tiden. Men problemerne i landene er forskellige. Som erhvervsmand ser jeg derfor altid fra land til land. I vores branche er det vigtige, at du kan blive nummer et eller to på markedet. Det kræver skala og et stort distributionssystem at kunne tjene penge,” siger Cees ’t Hart.