Det tager tid at vende en supertanker. Men efter tre års systematisk forarbejde er Danmarks største virksomhed, A.P. Møller-Mærsk, nu klar til at indtage en plads blandt globale CSR-frontløbere som Unilever, Nestlé og Walmart.

Hvor de forløbne tre år er gået med at støbe fundamentet og etablere de nødvendige processer og systemer til at undgå dyre CSR-fælder, peger den nye strategi anderledes proaktivt og positivt fremad: De næste fire år skal bæredygtighed være en vækstfremmer for kerneforretningen.

”Vi skal nu rykke arbejdet med bæredygtighed et skridt videre og fokusere på, hvordan vi kan skabe mere værdi,” siger adm. direktør Nils Smedegaard Andersen.

De grundlæggende tanker bag den nye strategi fra Esplanaden har direkte linje til Harvard-professor Michael E. Porter og hans kollega Mark R. Kramers begreb shared value. Se figur 1.
Shared value løfter bæredygtighed til et nyt niveau, hvor det ikke alene handler om at minimere virksomhedernes påvirkning af omgivelserne, men om at arbejde aktivt for at sætte et positivt aftryk.

[graph title="Shared value – fra CSR til CSV" caption="Figur 1  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/6f157-kj_figx_shared-value-fra-csr-til-csv.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/a04c4-kj_figx_shared-value-fra-csr-til-csv.png" text=""] [/graph]

I løbet af de næste fem år bliver dét A.P. Møller-Mærsks tilgang til bæredygtighed. Konkret udpeger selskabet tre områder, hvor virksomheden skal gøre en positiv forskel for samfundet såvel som for koncernens egen bundlinje: Transport, logistik og dermed handel skal gøres mindre CO2-intensivt. Arbejdsstyrken i de nye vækstøkonomier, hvor størstedelen af fremtidens indtjening ligger, skal opgraderes. Og barriererne, der dæmper samhandel og vækst, skal mindskes – ikke mindst i udviklingslandene. Se også tekstboks.

Den nye bæredygtighedsstrategi er den foreløbige kulmination på den åbenhedsrevolution, som Nils Smedegaard Andersen satte i gang, da han indtog topposten i A.P. Møller-Mærsk tilbage i 2007.

Head of Group Sustainability Annette Stube, der er hovedarkitekten bag den nye strategi, blev i 2008 hentet fra Novo Nordisk til at lede bæredygtighedsarbejdet. Men i første omgang har opgaven først og fremmest handlet om at få bragt orden i eget hus og minimere risici. Den nye strategi fokuserer langt mere offensivt på vækstmulighederne i bæredygtighed.

Åbenhed og partnerskaber

I forbindelse med udarbejdelsen af strategien er mere end 100 af koncernens interessenter blevet spurgt om deres forventninger til A.P. Møller-Mærsk-gruppens arbejde inden for bæredygtighed. Her fik selskabet ros for sit arbejde med anti-korruption, for sit miljøfokus inden for containertransport og for arbejdet med menneskerettigheder og ansattes rettigheder.

Meldingen fra de mange eksterne interessenter var samtidig, at de forventede et større engagement og indsats inden for en række andre områder: mere kommunikation og engagement, især der hvor selskabet er til stede lokalt. Interessenterne efterlyser også, at selskabet taler med højere stemmeføring inden for områder, der har stor betydning for branchen, såsom anti-korruption og klimaforandringer, og ikke mindst at selskabet indtager en rolle i forhold til at gøre noget ved handelshindringer.

Det er ikke bare i tilblivelsen af den nye strategi, at eksterne interessenter har spillet en større og tungere rolle. Også i eksekveringen af den nye strategi bliver samarbejdet med andre organisationer og partnere afgørende for succes. Ambitionerne om at fjerne handelsbarrierer, opkvalificere arbejdsstyrken i vækstlande og bekæmpe klimaforandringerne kan kun indfries i tæt samspil med andre.

”Vi har været vant til at arbejde inden for rammerne af vores egen operationelle drift. Med den nye strategi kommer vi til at arbejde uden for vores normale komfortzone. Vi bliver mere afhængige af parametre uden for vores egen direkte kontrol,” siger Annette Stube. ”Vi kommer fra en tid, hvor vi har været mere lukkede om os selv.”

De sidste par år har koncernen dog opnået gode erfaringer fra partnerskaber med ngo’er, internationale organisationer og regionale og lokale interessenter. Og det vil der komme meget mere af, lyder det.

”Vi skal måles på resultaterne”

En særskilt udfordring handler om, at de projekter, der nu skal sættes i søen inden for de tre fokusområder, har en anden investerings- og risikoprofil end de hidtidige investeringer. Strategien har fuld opbakning i den øverste topledelse, og efterhånden som de konkrete projekter screenes og godkendes i ledergruppen, følger midlerne med, lyder det.  

De nye initiativer kræver også en ny tålmodighed i en virksomhed, hvor man er vant til hvert år at blive målt og vejet på key performance indicators.

”Meget af dette er uden for vores operationelle kontrol. Der er mange komplekse faktorer i spil på de her store samfundsudfordringer. Derfor må vi tøjle vores utålmodighed i forhold til at sætte tal på allerede nu, så vi kan få adgang til det store potentiale og til at løse noget på systemisk niveau. Hvis vi sætter tal på nu, risikerer vi at miste noget. Nu kan vi starte med åbent sind i forhold til partnerskaber, men vi går efter at kunne sætte konkrete mål efter et par år,” siger Annette Stube.

Helt konkret er A.P. Møller-Mærsk nu i gang med at undersøge, hvilke projekter der er interessante og relevante at søsætte på de tre fokusområder. Forventningerne lyder, at der de næste to år vil være adskillige lokale og regionale projekter, som drives i partnerskaber med alt fra lokale ngo’er til World Economic Forum.

Alle projekter skal vurderes af et udvalg af topchefer, der vil godkende eller afvise dem, alt efter hvor stort potentiale og potentiel påvirkning de har.

Sidst i 2015 forventer selskabet at kunne melde klare mål ud for, hvor stor påvirkning de forskellige projekter har for samfundet og for Mærsk. Og når det står klart, hvilke lokale og regionale projekter der har størst effekt, vil disse fra 2016 blive skaleret op og rullet ud globalt.

Det ultimative succeskriterium for den nye strategi er, at shared value bliver en naturlig del af forretningen. Undervejs er der konkrete pejlemærker, såsom at sikre uddannet arbejdskraft til olieindustrien i vækstlande og koble flere små virksomheder i vækstlande op på de internationale værdikæder og ad den vej styrke samhandlen.  

”Det er en langsigtet indsats, som vi gerne vil kunne måle værdien af – både for samfundet og Maersk. Derfor vil vi udvikle konkrete målsætninger for vores påvirkning og indflydelse, selvom det kan være svært. Det vil være vigtigt for organisationen og for resultatskabelsen generelt,” siger Annette Stube. 

”Selv om det her er en langsigtet indsats, bør vi kunne sætte resultater på – f.eks. hvor mange små og mellemstore virksomheder vi har forbundet til internationale værdikæder,” siger hun.