Da Dong (næsten) blev overhalet af den grønne omstilling

Det er svært at finde bedre eksempler på radikal omstilling af en stor virksomhed end den, der på ti år forvandlede Dong fra et nationalt dansk energiselskab baseret på olie, gas og kul til Ørsted, en international kæmpe inden for vedvarende energi. Strategisk chef i Ørsted, Jakob Askou Bøss, fortæller i dette interview om vejen dertil.

I 2008 var Dong Energy solidt forankret i fossile brændsler.

Den statsejede virksomhed udvandt olie og naturgas fra Nordsøen, og som landets største forsyningsselskab drev de en lang række kraftværker, som fyrede med kul, olie og gas. Aktiviteter, som udgjorde en tredjedel af Danmarks samlede CO2-udledning.

Bekymringen for klimaet var hastigt tiltagende. Al Gores bog og film ’En ubekvem sandhed’ om klimaforandringerne gjorde indtryk i Dongs ledelse. Samtidig etablerede EU de såkaldte 20-20-20-mål, som krævede, at medlemslandene i 2020 skulle have reduceret deres CO2-udledning med 20 procent, at mindst 20 procent af energiforsyningen skulle komme fra vedvarende energikilder, og at der skulle være opnået energibesparelser på 20 procent.

I efteråret 2008 lancerede den daværende direktør Anders Eldrup i en kronik i Politiken en vision om at omstille Dong Energy fra sort til grøn energi. Ideerne i kronikken blev i begyndelsen af 2009 konkretiseret med 85/15-visionen – selskabet skulle omstilles fra de daværende nuværende 15 procent vedvarende energi til 85 procent vedvarende energi i 2040.

Jakob Askou Bøss har været med hele vejen på Dongs rejse fra sort til grøn energi. Han blev ansat i 2004 og er i dag strategisk chef i Ørsted. En af hans opgaver har været at håndtere det nylige navneskifte.

Et par ledelsesmæssige greb går igen i hans fortælling om virksomhedens hastige omstilling:

  • Det gælder om løbende at udvikle optioner for fremtiden, så man undgår at stå på bar bund, den dag man bliver nødt til at forny sig.
  • Det er gennem bevidste og betydelige investeringer i nye aktiviteter, at man skifter retning.
  • Og så gælder det om at bide tænderne sammen og stå fast på den kurs, man har sat, selv når stormen raser omkring en.

"Vi havde ikke lavet hele planen klar, da vi formulerede visionen, men vi kunne se, at retningen var rigtig," fortæller Jakob Askou Bøss til Mandag Morgen.

"Der var meget, der pegede på, at det var fundamentalt attraktivt at omstille til grøn energi. Det gav forretningsmæssigt og strategisk mening, og det var godt for kloden. Da vi lancerede visionen, var det udelukkende med fokus på el- og varmeproduktionen, og vi vidste ikke på det tidspunkt, at vi i 2017 ville ende med at sælge vores olie- og gasproduktion. I det hele taget er omstillingen gået meget hurtigere, end vi forventede dengang, hvor vi regnede med at have 85 procent grøn energi i 2040. I dag har vi allerede 80 procent grøn energi, og vi vil have passeret 95 procent i 2023, hvor vi helt stopper med at fyre med kul."

Crash and burn for fossile brændsler

Det var realiteterne i omverdenen, der gjorde, at Dongs omstilling til grøn energi kom til at gå langt hurtigere end forventet.

Da 85/15-planen blev formuleret, var det en af Dongs spidskompetencer at bygge og drive meget effektive kulkraftværker.

"Vi blev konsulteret af folk fra hele verden, der ville høre, hvordan vi gjorde. I vores oprindelige vækstplaner for Dong Energy, var det de kulfyrede kraftværker, som skulle være vores store vækstområde," siger Jakob Bøss.

Men den politiske modvilje mod kul voksede hastigt i takt med bekymringen over CO2-udledningerne. I 2009 trak Dong sig, lidt ærgerlig, fra opførelsen af et kulfyret kraftværk i Nordtyskland – og afskrev dermed projektudviklingsomkostninger på op imod 1 milliard kroner. Samtidig besluttede selskabet, at kulfyrede kraftværker ikke længere skulle være en del af vækststrategien.

Indtil da havde udvindingen af olie og naturgas været en rigtig god forretning. I sommeren 2008 nåede olieprisen det højeste niveau nogensinde, 147 dollar per tønde. Men stort set samtidig med at Eldrup præsenterede sin vision for et grønt Dong, ramte finanskrisen.

Efterspørgslen på strøm faldt, og der opstod overkapacitet, fordi en række gasfyrede kraftværker, der havde været under opførsel, blev taget i brug – samtidig med at der blev udbygget med vedvarende energi.

Dong gik ind i en periode med stadigt mere katastrofale regnskaber. Indtjeningen fra den fossilt baserede kerneforretning kom under pres. I 2012 faldt driftsindtjeningen dramatisk, og underskuddet blev på fire milliarder kroner – men det skulle blive værre endnu.

Dong satsede dengang kraftigt på at udvikle det lovende Hejre-felt i Nordsøen. Men man løb ind i store tekniske vanskeligheder i forbindelse med leverandørens udvikling af produktionsplatformen, der skulle bore ned til 5-6 kilometers dybde.

Det endte i 2016 med, at Dong helt måtte droppe projektet – selvom man på det tidspunkt havde bygget over hundrede kilometer rørledninger og et komplet raffinaderi i Fredericia til 2 milliarder kroner. Alt i alt løb Dongs tab på Hejre-feltet op i 7-10 milliarder kroner.

Efter nogle år med stigende oliepriser begyndte olieprisen fra midten af 2014 at falde markant, og Dongs underskud i 2014 blev på mere end 5 milliarder, og i 2015 hele 12 milliarder kroner – det største i danmarkshistorien, som det blev konstateret i Berlingske Tidende.

Vindmøller gav medvind

Samtidig med at olie og gas-forretningen crashede, gik det imidlertid raskt fremad for den vedvarende energi. Krisen tvang Dong til at indsnævre udviklingsaktiviteterne til nogle få områder, og i 2013 valgte man – ud over den fortsatte satsning på nordsøgassen – at fokusere hele udviklingsarbejdet på vedvarende energi fra havmøller.

"Udfordringen var, at det var en af de dyreste vedvarende energikilder, der fandtes på det tidspunkt," siger Jakob Bøss.

Ørsted i tal

"Vi satte som et mål, at vi skulle reducere omkostningerne med 35 procent inden 2020 for at gøre havmøller konkurrencedygtige med andre energikilder. Det fokuserede vi stenhårdt på med det resultat, at vi nåede det, og mere til, allerede i 2016. Siden 2012 har vi sænket omkostningerne til havvind med mere end 60 procent, og i dag er det billigere at bygge elproduktion baseret på havvindmøller end på kul og gas. Det er et kæmpe skifte, at vedvarende energi nu er blevet mere fordelagtigt økonomisk set."

Satsningen har placeret Ørsted som verdens førende på området, og der er ved at vokse et globalt marked frem med en meget markant vækst. I den første periode har virksomhedens fokus været på Europa, men i dag udvikler de også havvind i USA og Asien.

"Det har været en stor fordel, at vi har haft skala, så vi kunne købe større ind og optimere vores proces på tværs af projekter. Mange af vores konkurrenter arbejdede med tre-fire nye energiformer samtidig, og det betyder, at man risikerer at sprede sig mere tyndt og ikke har et sted, hvor man har maksimalt fokus. Vi satsede det hele på offshore-vind. Det giver en ekstra tilskyndelse til at gå all in på den retning, man har valgt – så skal det jo lykkes, for ellers er det svært at se, hvor vi har en fremtid. Man skal selvfølgelig hele tiden gøre sit hjemmearbejde og forsøge at undersøge og forstå så godt, man kan, hvad det er, man går ind i. Det er ikke sådan, at vi siger, at nu bygger vi ti vindparker. Vi træffer beslutninger en ad gangen og ser, om der er en businesscase for dem."

"Hvis du vil dreje porteføljen, er det jo gennem de investeringer, du foretager," siger Jakob Askou Bøss.

"Det er et af de greb, vi har, når vi ændrer strategien. Der er der, hvor investeringskronerne bliver tilført, at udviklingen sker. Man ændrer ikke en virksomhed, hvis man bare fortsætter med det, man plejer at gøre, og så laver nogle små ting on the side. Der er en tommelfingerregel om, hvor meget af dit samlede kapitalgrundlag, du skal allokere til nye områder, for at det kommer til at batte på længere sigt. Hvis du investerer mindre end 6 procent om året, kommer det ikke til at ændre på virksomheden. I dag går mere end 95 procent af vores investeringer til vedvarende energi, og vi kommer til at investere 200 milliarder kroner frem til 2025 – 75-85 procent af dem vil gå til havvind og 15-20 procent til landvind."

Optioner for fremtiden

Et af Jakob Askou Bøss’ strategiske værktøjer er det, han kalder, at "bygge optioner for fremtiden".

"Man kan ikke starte på noget nyt og være verdens bedste fra den ene dag til den anden.

Du er nødt til at have nogle ting, som du går rundt ude på sløjdværkstedet og udvikler; nogle optioner, som du tror, kan blive til noget i fremtiden, og som du opbygger kompetencer omkring.

Vi byggede den første havmøllepark i 1991, så det var noget, vi havde arbejdet med i 20 år, da vi for alvor begyndte at øge investeringerne."                          

Der vil nødvendigvis være nogle af de optioner, man arbejder med, der ikke bliver aktuelle. Dong drev således et stort forsøg på Esbjergværket med såkaldt carbon capture and storage, der skulle indsamle og lagre CO2-udslippet fra kraftværket i undergrunden.

"Det var en option, vi kiggede meget på, men vi fandt ud af, at det var ikke den vej, vi skulle.

Teknologien modnedes meget langsomt, og omkostningerne faldt ikke. Hvis ikke der over tid kommer skred i omkostningsreduktionerne, så peger det på nogle mere fundamentale udfordringer, som taler imod at fortsætte den vej."

Fra Dong til Ørsted

Mandag 2. oktober 2017 var en mærkedag. Dong skiftede navn til Ørsted. Tidligere på året havde man annonceret, at brugen af kul ville være helt udfaset med slutningen af 2022. Og fredagen før navneskiftet afsluttede Dong frasalget af olie- og naturgasproduktionen til det schweiziske selskab Ineos for 8,7 milliarder kroner.

Navneskiftet var netop et eksempel på at bygge optioner for fremtiden.

"Det er ikke mere videnskabeligt, end at man sidder og funderer over, at på et tidspunkt vil det navn, vi har, ikke passe specielt godt til vores vision og den strategiske retning om at bygge et grønt energiselskab. Og hvis vi skulle få brug for at skifte navn, så var vi nødt til at komme i gang med overvejelserne om, hvad vi så ellers kunne hedde," siger Jakob Bøss.

Derfor begyndte de første sonderinger allerede i efteråret 2015.

"Det var et kæmpe arbejde, og vi så på mere end 3.000 forskellige navne. Vi skulle jo finde et godt navn, og vi skulle være sikre på, at navnet kunne fungere på internationale markeder. Da vi besluttede at sælge olie- og gasproduktionen af forretningen, besluttede vi også, at vi ville skifte navn, og så intensiverede vi forberedelserne. Da handlen blev afsluttet om fredagen, meldte vi ud mandag morgen kl. 8, at vi skiftede navn – så det var ret skarpt timet. Men det kunne kun lade sig gøre, fordi vi havde været i gang i god tid i forvejen med at forberede det."

Bid tænderne sammen, og hold kursen

Dong var på mange måder et noget belastet navn. De foregående ti år havde ikke kun været turbulent i forhold til økonomien. I 2012 blev Anders Eldrup under stor ståhej bortvist af bestyrelsen med Fritz Schur i spidsen, og i stedet trådte den nuværende CEO, Henrik Poulsen, til.

Jakob Bøss synes dog ikke, at der har været nogen magtkamp i forhold til den grønne omstilling.

"Det var ikke et spørgsmål om sort eller grøn. Det handlede om noget helt andet; det handlede om aflønning af bestemte medarbejdere. Eldrup var den, der oprindeligt formulerede den grønne vision og satte den nye retning og begyndte at bygge havmølleforretningen op. Men der var ikke nogen diskussion, om vi skulle i den grønne retning. Det var ikke derfor, der skete de ting," siger han.  

I starten af 2014 kom så Goldman Sachs-affæren. Dong Energy var på det tidspunkt i en svær økonomisk krise på grund af de store vanskeligheder på gasmarkedet og havde derfor brug for en massiv kapitaltilførsel for at kunne fortsætte investeringerne i havmølleparker.

Derfor solgte staten 22 procent af sine aktier, først og fremmest til den amerikanske investeringsbank Goldman Sachs, der købte 18 procent af Dong for 8 milliarder kroner.

200.000 danskere skrev under på en protest mod salget af aktier til Goldman Sachs, og SF valgte at træde ud af den daværende regering, fordi man ikke ville være med til daværende finansminister Bjarne Corydons (S) måde at sælge selskabet på.

Handlen blev kritiseret for, at aktieprisen var sat for lavt, at man ikke valgte en højere grad af danske investorer, og for at det fra starten stod klart, at når Goldman Sachs på et senere tidspunkt solgte aktierne igen, ville fortjenesten kunne trækkes i skattely.

Da Goldman Sachs solgte den sidste del af deres Dong-aktier i 2017, kunne bankens fortjeneste opgøres til 12,4 milliarder kroner.

"Der har været en masse sager, som i vores optik har taget fokus væk fra den transformation, vi var ved at gennemføre. Der har været et højt mediefokus, men vi har været overbevist om, at den retning, vi gik i, var den rigtige på langt sigt – og så må man bare bide tænderne sammen og fortsætte den kurs, man har sat," siger Jakob Bøss.

"Der er ingen tvivl om, at det var helt afgørende for virksomheden at få den kapitaludvidelse," tilføjer han.

"I dag er vi det næstmest værdifulde selskab på Københavns fondsbørs, og der har været en markant forøgelse af værdien af statens aktier i selskabet. Vi har været med til at skabe tusindvis af arbejdspladser, og vi har reduceret vores kulforbrug med 80 procent. Halvdelen af den CO2-reduktion, som Danmark som land har realiseret over de sidste ti år, er kommet som følge af beslutninger, der er truffet i den her virksomhed."

Nye kompetencer, ny stolthed

Hvordan har det været for medarbejderne at gå igennem omstillingen?

"Da vi skiftede navn, var vi kommet meget længere i den grønne omstilling internt, end man overhovedet var klar over i omverdenen. I medierne havde der været så meget fokus på Goldman Sachs, at der ikke havde været båndbredde til at høre om den grønne omstilling. Men på indersiden var organisation helt med på den strategiske omstilling, som vi jo havde været i gang med i op mod ti år. Derfor kom det ikke som et chok, da vi præsenterede navnet og den nye vision," siger Jakob Bøss.

"Det er klart, det tager noget tid at komme fra en organisation, hvor man er verdensførende inden for kulkraftværker, og hvor en stor del af den organisatorisk kompetence og stolthed ligger i det – og så til at melde ud, at nu skal vi altså til at satse på grøn energi. Det var ikke alle i organisationen, der tænkte, at det gav super god mening, at vi pludselig skulle gå i en anden retning. Men analysen og rationalet var ret klar, og så spillede det moralske og etiske jo også en stor rolle, for det er jo det rigtige at gøre," siger han.

"Folk kan godt se, at det er en omstilling, vi er nødt til at foretage, men det kræver en grundlæggende og vedholdende kommunikation, hvor man holder fast i, at det er den vej, vi går. Og så skal den forretningsmæssige realitet følge med. Vi flyttede større og større budgetter over imod den grønne energi, så organisationen kunne se, at over tid var det her, at mulighederne og det spændende sker."

Hvad så, når man begynder at fyre folk?

"Det har ikke været sådan, at den kultur, vi havde med i bagagen, ikke kunne bruges. Vi har altid haft meget fokus på byggeri og anlæg, og til vindmølleparkerne har vi kunnet trække på mange af de dygtige ingeniører, vi har haft i kraftværksdelen. Vi havde en hel afdeling, der var eksperter i forbrænding af kul, og det kunne vi ikke se, at vi havde brug for inhouse på længere sigt, så de aktiviteter solgte vi."

"Meget af tilpasningen skete, fordi realiteterne i den del af forretningen ændrede sig. Vi har lukket 40 procent af vores kraftværker i de sidste ti år. Det er selvfølgelig ubehageligt at skulle igennem afskedigelser, men det var en nødvendighed, for det var en tabsgivende del af forretningen, vi var nødt til at forholde os til," siger Jakob Askou Bøss.

Hvad har været det sværeste ved omstillingen for dig?

"Det svære er, at tempoet har været enormt højt. Når du gennemfører så markant en omstilling, så sker der rigtig meget hele tiden. Det er det, der kræver den største tankevirksomhed; at finde ud af, hvad vi nu skal gøre noget ved – hvor skal jeg fokusere, hvor skal jeg ikke fokusere.

Det er nemt at blive grebet af de ting, der er på dit bord, som du skal fikse, og så glemme at komme med nogle af de helt nye ting, som ikke er på din agenda, men som man kan se, at vi er nødt til at tage fat på for at kunne fortsætte udviklingen."

Forrige artikel Digitalisering er et mindset: 6 tips til handling Digitalisering er et mindset: 6 tips til handling Næste artikel Danske startups skal turde at drømme stort Danske startups skal turde at drømme stort
Harvardprofessor: Vi kan tæmme overvågningskapitalismen

Harvardprofessor: Vi kan tæmme overvågningskapitalismen

Med begrebet ”overvågningskapitalisme” har den amerikanske økonomiprofessor Shoshana Zuboff sat fokus på spillereglerne i den nye digitale økonomi. Her handler det ikke længere kun om at analysere og forudsige din adfærd, men også om at styre den. Vi kan dog ændre på spillereglerne, hvis vi vil, fastslår hun. Det har vi gjort før.

Hvad sker der, når Facebook også får magten over pengene?

Hvad sker der, når Facebook også får magten over pengene?

Facebooks planer om at starte sin egen valuta kan være starten på kryptovalutaernes æra. Endnu ved ingen, hvordan den nye møntfod skal reguleres, eller hvordan Facebook præcist har tænkt sig at linke den til nationalbankernes valutaer og andre faste aktiver. 

Samskabelse for alle: Hvad du bør vide, før du går i gang

Samskabelse for alle: Hvad du bør vide, før du går i gang

Co-creation er en samskabelsesmetode, som typisk bruges til at skabe større grundlæggende forandringer. Men metoden kan også med fordel anvendes på projekter af mindre skala. Mandag Morgen giver dig her en introduktion til metoden – med kemotasken som det gode og konkrete eksempel.

Kunstig intelligens kan gøre Indiens kompleksitet til en fordel

Kunstig intelligens kan gøre Indiens kompleksitet til en fordel

Det indiske marked kan virke overvældende. Inden for få hundrede kilometer kan sprog, kultur og kvaliteten af infrastrukturen ændre sig markant. Det er komplekst og kaotisk, men for udviklere af kunstig intelligens er Indiens diversitet også en rig kilde til data.

Holder Ray Kurzweils forudsigelser for 2019?

Holder Ray Kurzweils forudsigelser for 2019?

I en bestseller bog fra 1999 gav den amerikanske opfinder Ray Kurzweil en række konkrete bud på udviklingen i 2019.

Men holder hans forudsigelser? Vi ser på, hvordan det faktisk gik.

Volvos nye liv som succesrig kineser

Volvos nye liv som succesrig kineser

Lone Fønss Schrøder har som næstformand i Volvos bestyrelse oplevet sammenlægningen af et aldrende svensk ikon og en kinesisk opkomling i bilindustrien på tæt hold. En lektion i markedsforståelse, forenkling og eksekvering – og hvordan ’goldplating’ kan være en fælde for de kvalitetsbevidste.

Vi klarer kun klimakrisen med fuld fart på grøn vækst

Vi klarer kun klimakrisen med fuld fart på grøn vækst

Økonomisk vækst og CO2-reduktioner er ikke modsætninger – tværtimod. Verden har brug for, at det går ekstremt stærkt med omstillingen af energien, transporten, byggeriet, landbruget osv. Derfor skal speederen i bund nu, lyder det fra både ngo'er, McKinsey og World Economic Forum.

Degrowth: En verden uden vækst

Degrowth: En verden uden vækst

Vi har travlt, hvis kloden skal være beboelig i år 2100. Derfor må vi stoppe udvindingen af naturressourcer, stoppe forbruget og stoppe stigningen i BNP. Væksten må aflyses, bremsen skal i bund. Det er ekstremt, men ekstremt nødvendigt, lyder det fra degrowth-bevægelsen og de økologiske økonomer, der står bag dem.

12 teknologier  der kan redde klimaet

12 teknologier der kan redde klimaet

Skal vi redde klimaet gennem grøn vækst, bliver en række nuværende og fremtidige teknologier helt afgørende for, om det lykkes. Her er 12 af dem.

10 veje til en vækstfri verden

10 veje til en vækstfri verden

Det kan ikke lade sig gøre at bremse væksten uden fundamentale ændringer af hele den måde, vi har indrettet vores samfund på, påpeger degrowth-folket.

Ny FN-rapport kræver barsk omstilling af virksomheder

Ny FN-rapport kræver barsk omstilling af virksomheder

Internationale forskere dokumenterer i en ny FN-rapport, at vi er ved at tabe verdensmålene, og foreslår en hurtig, barsk og effektiv genopretningsplan. Det konfronterer virksomheder i hele verden med skelsættende og eksistentielle valg.

Isen sprækker under BNP som mål for fremgang

Isen sprækker under BNP som mål for fremgang

Bruttonationalproduktet er i dag det vigtigste mål for, hvordan det går med økonomien i et land. Men der er voksende bevidsthed om problemerne med at styre efter et mål, som hverken afspejler miljøets tilstand, sociale forhold eller værdien af den hastigt voksende digitale økonomi. Flere steder, herunder i Danmark, arbejdes der på alternative eller supplerende mål.

Stil bedre spørgsmål og bliv en bedre leder

Stil bedre spørgsmål og bliv en bedre leder

De fleste chefer tror, at de har alle svarene. Men de bedste chefer formår at stille spørgsmål, der inspirerer til nytænkning. Her er seks råd til, hvordan du kan stille bedre spørgsmål.  

Gør Danmark til talenternes stormagt

Gør Danmark til talenternes stormagt

KOMMENTAR: Visionen om Danmark som talenternes stormagt er et oplagt og nødvendigt “velfærdsløfte” til næste generation. Det er også en mulighed for at undgå en kompetencenedslidning af fremtidens arbejdskraft og bør være et hovedpunkt i næste regeringsgrundlag.

Modens klimatopmøde anklages for greenwashing

Modens klimatopmøde anklages for greenwashing

I et helt årti har Copenhagen Fashion Summit været modeindustriens eget internationale klimatopmøde. Men det har ikke for alvor gjort tøjbranchen mere bæredygtig, lyder kritikken fra en lang række forskere, som beskylder organisationen for greenwashing. Forskerne ser kun én vej frem: Færre varer af bedre kvalitet.

Venstrefløjen er klar til klimaafgift på tøj

Venstrefløjen er klar til klimaafgift på tøj

En af klodens største klimasyndere er stort set gået under radaren, når politikerne taler grønne afgifter og regulering. Men nu er alle Mette Frederiksens støttepartier klar til at bruge afgifter til at sætte en bremse på tøjforbruget.